KLEUREN HELPEN BIJ HET LEREN

Platform O gebruikt kleuren niet alleen om de zelfkennis van managers in kaart te brengen; ook commerciële mensen in een organisatie ondervinden veel baat bij het “Kleur-denken”. Zo ondersteunt de High-Performance Sales Analyse bij het zichtbaar maken van potentieel en het ontwikkelen van commerciële talenten. Klanten typeren in kleuren is een dankbaar hulpmiddel bij opleidings- en coachingstrajecten.

In een artikel in “Managementteam” stelt Wilbert Geijtenbeek dat het werken met kleuren het niveau van de basisschool ontgroeid is. Hij beschrijft hoe het gebruik van kleuren een organisatie veel baat heeft gebracht bij het ontwikkelen van zelfkennis bij managers.

Het begon tijdens een vergadering van de top-100 van het op- en overslagbedrijf Vopak. Drie jaar geleden besloten de belangrijkste landelijke en mondiale terminal-managers dat het belangrijk was om 'zelfkennis binnen de firma te bevorderen'. Niet alleen omdat zelfkennis werknemers helpt de eigen motivatie en die van hun teams te begrijpen, maar vooral om de samenwerking te verbeteren. Dat werkt het beste als je die een kleurtje geeft. Dat weet iedereen die op de basisschool de dagen van de week moest leren: kleuren helpen bij het leren.

 

 

CASH COURSE KLEURENLEER

De theorie is gebaseerd op het werk van de psycholoog Clare W. Graves. Deze onderscheidt verschillende waardenpatronen om de drijfveren van mensen te verklaren. Vopak hanteert de volgende kleurenindeling:

• Turkooizen type: relativerend ingesteld, holistisch denkend, het materiële voorbij
• Gele type: creatief, gesteld op vrijheid, gericht op vernieuwing
• Groene type: sociaal, gesteld op harmonie, gericht op het groepsgevoel
• Oranje type: competitief, doelgericht, houdt van winnen
• Blauwe type: betrouwbaar, gesteld op orde en structuur
• Rode type: snel, gesteld op daadkracht, gericht op macht
• Paarse type: gesteld op veiligheid en geborgenheid 

Blauw of rood?

Vopak onderscheidt zeven dominante drijfveren (zie 'Cash Course Kleurenleer). Die drijfveren zijn gebaseerd op waardenpatronen: elk type baseert zijn handelen op de waarden die hij belangrijk vindt. Zo hecht een manager met een rood profiel waarde aan daadkracht, snelheid en een machtspositie. Een blauwe werknemer houdt van orde en structuur. Is die structuur in een team niet helder, dan kunnen werknemers met een blauw profiel in de stress raken. Als ze dan ook nog een rode manager hebben, die daadkracht verlangt (en een afkeer van lethargie heeft), kan dat tot frictie leiden. 

Veelkleurige persoonlijkheid

Maar dat hoeft niet. Rood en blauw mogen dan veel voorkomende kleurenprofielen zijn in een corporate omgeving, zuiver rode en blauwe managers bestaan niet, stelt Kees van Seventer, mondiaal commercieel directeur van de tankterminalgigant: ‘De meeste mensen hebben een veelkleurige persoonlijkheid. Alle kleuren komen in ieders profiel voor. En iedereen heeft voorkeurskleuren en weerstandskleuren. Als je andermans waardenprofiel leert begrijpen, leidt dat tot begrip van andermans gedrag. Dat vermindert irritaties.’ 

Rapportje

Het is een van de redenen waarom mondiaal HR-verantwoordelijke Ans Knape-Vosmer voor Vopak de kleurenprofielen van een kleine 1.000 werknemers in kaart heeft gebracht. Elk van die werknemers bezit een rapport. Knape: ‘Daarin staat wie je bent. En wie je teamleden zijn. Je kent de waardenprofielen van je collega’s. Vervolgens leer je in je team samenwerken aan de hand van die kennis. Dat gaat heel speels.’ Dat kleurenspel biedt zeven voordelen voor Vopak – niet alleen voor HR, maar ook voor de operatie. MT somt ze voor je op: 

 

#1 Kleur kweekt begrip

Van Seventer: ‘Begrip voor de waardenpatronen van anderen, kweekt begrip. Zelf heb ik bijvoorbeeld een aversie tegen blauw. Ik heb geleerd dat een afkeer van blauw gedrag niet hetzelfde is als afkeer van de mensen. De stijl van blauwe mensen is gewoon anders. Sinds ik dat profiel ken, heb ik geleerd ontvankelijker te zijn voor de manier waarop mensen met een blauw profiel hun boodschap brengen.’ 

#2 Kleur is een wereldtaal

Omdat Vopak actief is in 31 landen, is samenwerking tussen internationale teams belangrijk. Naast Engels spreken deze teams onderling ook kleurentaal, zo merkt Van Seventer op: ‘In Aziatische culturen is het gebruikelijk om tegen de baas op te kijken. Voor mij als Nederlander is dat wennen. Maar als ik zie dat ik turkoois in mijn profiel heb, en een Chinese dame van 25 ook, dan schept dat een band. Met een kleurenprofiel in de hand durven werknemers uit Azië makkelijker met mij te praten.’ 

#3 Gekleurde teams zijn effectiever

Ondanks het wederzijdse begrip, kan het handig zijn bij de samenstelling van een team selectief gebruik te maken van kleuren. Een voorbeeld: in een overwegend groene groep mensen (gericht op harmonie, groepsgevoel) kan een rode manager een stimulans zijn voor de effectiviteit. Een (competitief ingestelde) oranje manager daarentegen kan de effectiviteit onderuit halen. 

#4 Kleurenkennis voorkomt olierampen

Vopak heeft daarvan geleerd. Knape: ‘Op directieniveau zien we binnen onze organisatie veel blauw in de profielen. Dat is prima, want in ons bedrijf zijn de kwaliteit van dienstverlening, de duidelijkheid van processen en de veiligheid van groot belang. Als wij in onze safety-teams veel geel (op creativiteit en innovatie gericht, gehecht aan vrijheid) en turkooise (relativerend, weinig aan materiële zaken gehecht) profielen hebben werken, dan mag je jezelf als organisatie achter de oren krabben.' 

#5 Vacatures krijgen kleur

En dus profileert Knape ook nieuwe recruits van de firma. ‘Als wij twijfelen of een kandidaat in een team past of niet met zijn manager overweg kan, brengen wij zijn of haar profiel in kaart.’ Aanvullend op een assessment vergemakkelijkt zo’n kleurenanalyse de keuze voor een werknemer in een nieuw team. 

#6 Kleur gaat verloop tegen

Knape claimt bovendien dat kennis van de profielen een vroegtijdig vertrek van een werknemer tegengaat. Knape: ‘De kans op een succesvolle samenwerking met je manager is groter als de verstandhouding niet wordt verstoord door een gebrek aan wederzijds begrip. In mijn internationale team werkte iemand die zijn werk niet adequaat oppakte. Dat leidde tot irritatie in het team. Hij vond het moeilijk en wist geen structuur aan te brengen in zijn werk. Toen wij met een consultant ons teamprofiel analyseerden, bleek dat die persoon geen greintje blauw in zijn profiel had. Dat had niemand zich ooit gerealiseerd. Die kennis hielp om hem in zijn kracht te zetten. Zo hielden wij hem aan boord.’ 

#7 Kleur smeert de communicatie

Vergaderingen duren korter. Het geven van feedback kan zonder oordeel. En de kleurentaal smeert de communicatie, stelt Van Seventer: ‘Sinds we in kleuren spreken, maken we veel grappen over elkaars profielen. Deze kennis haalt de hiërarchie uit het team. En het is ook leuk om nieuwe mensen te leren begrijpen aan de hand van hun kleurenprofiel. Een paar weken geleden kreeg ik een nieuweling in mijn team. Ik was gelijk benieuwd naar zijn kleurenprofiel.’ 

Bron:  Managementteam

HOE ONDERNEMERS TWEE MILJARD EURO PER JAAR KUNNEN BESPAREN

Stress is de grote sloper voor ondernemers. Dertien procent van de Nederlandse werknemers heeft burn-out klachten. Dit komt neer op een totaal van 900.000 mensen. Jaarlijks blijven 150 a 300 duizend werknemers ziek thuis vanwege stress. De kosten van deze werkstress zijn vier miljard euro per jaar. Jaarlijks belanden een kleine achtduizend werknemers in het ziekenhuis met hart- en vaatziekten ten gevolge van stress op het werk. Hiervan sterven vierhonderd medewerkers en plegen er tweehonderd zelfmoord.

Hoe u dit kunt voorkomen?
Belangrijk is om de competenties van werknemers in beeld te krijgen. Kijk kritisch naar uw werknemers; bij welk soort werk presteren ze goed? En welk werk doen zij graag? Met dit gegeven kunt u als werkgever al een hoop ellende voorkomen.

 

Met behulp van een HPA (High Performance Analyse) heeft u snel een duidelijk beeld van de competenties van uw werknemers.

Als ondernemers er nu mee aan de slag gaan is in 2014 de eerste twee miljard besparing al bereikt. Meer weten bel ons even op +31.(0)6.52.42.74.46 of mail ons info@platformo.nl

BRENG PERSOONLIJKHEID (VAN UW MEDEWERKERS) IN KAART

Laatst ontmoete ik op een netwerkbijeenkomst een CEO van een groot automotive-bedrijf in Eindhoven. Het bedrijf investeert jaarlijks een paar duizend euro per medewerker aan opleidingen. Op mijn vraag of hij wist of deze investeringen per medewerker ook daadwerkelijk de gewenste resultaten opleverden kwam het antwoord; "Nou, ik neem aan van wel". Het antwoord intrigeerde mij. "Weet u het zeker of gaat u er van uit dat die opleidingen echt nuttig zijn?" “Zeker weten doe je dat natuurlijk nooit, en garanties worden niet gegeven”. Mijn antwoord daar op was; "Platform O doet dat dus wel!

Verder in ons gesprek gaf hij aan geïntrigeerd te zijn door de vraag hoe het komt dat het ene accountteam beter werkt dan het andere. "Onze accountmanagers, verkoopmedewerkers, adviseurs, technici, inkopers en financiële specialisten werken in teams voor diverse auto-importeurs en OEM bedrijven. Een voorbeeld: iemand van de commerciële binnendienst ziet kansen bij een klant, maar de accountmanager wil dit gezien de financiële positie van de klant niet aankaarten. Dat geeft frictie. De buitendienst klaagt over te veel administratieve workload en de binnendienst geeft aan dat ze te weinig geïnformeerd worden".

Ik heb hem voorgesteld om bij één van zijn teams de persoonlijkheid van de individuele teamleden in kaart te brengen door een High-Performance Analyse, kortweg HPA. Ieder mens is verschillend, zeker in gedrag. Niet ieder gewenst gedrag (lees: het daadwerkelijk hanteren/laten zien van competenties) is even goed te ontwikkelen en daarmee moet rekening gehouden worden bij selectie en ontwikkeling. We kunnen feilloos aangeven of iemand een bepaald gewenst gedrag wel of niet zal hanteren in zijn werk en of het loont om bepaalde competenties, die essentieel zijn voor de functie, bij deze persoon te ontwikkelen. De HPA is een combinatie van gevalideerde analysemethodes welke worden gecombineerd tot een inzichtelijk en hanteerbaar profiel. De uitslag geeft aan wat de intrinsieke motivatie is van de medewerker en hoe het staat met zijn/haar ontwikkelbaarheid op specifieke competenties.

Hoe gekleurd ben jij?

Organisaties/bedrijven zijn eigenlijk net grote legpuzzels. Het is een groot geheel gevormd door talloze losse stukjes die aan elkaar passen. Alhoewel: passen? Bij veel organisaties hebben wij het idee dat er niet naar dat ene juiste (puzzel)stukje is gezocht. Er is meer sprake van een stukje met geweld op een plek drukken waar het niet thuis hoort, of gewoon een beetje bijschaven of bijknippen net zolang dat het past. Ieder van ons weet uit eigen ervaring dat dit bij legpuzzels niet werkt. Waarom zou het bij organisaties dan wel werken? Veel organisaties zijn uit balans omdat er teveel geforceerd, geknipt en geschaafd is. Daarom hebben wij HIGH-PERFORMANCE@WORK ontwikkeld, een grotendeels online beschikbaar pakket van analysemethodes, dat de persoonlijkheid van mensen in kaart brengt en vervolgens koppelt aan de ontwikkeling van competenties. Wij tonen in één oogopslag welke competenties wel, niet of redelijk ontwikkelbaar zijn bij uw medewerkers.
U krijgt daarmee als het ware een “Paspoort voor Effectief Gedrag”.

Uw Papoort voor Effectief Gedrag

De uitkomsten van de eerste meting waren verbluffend. Als eerste hebben we natuurlijk de CEO en het managementteam geanalyseerd. De CEO zat (vanzelfsprekend?) in de hoek van dominantie en hoge creativiteit. Zo leerden ze van elkaar, elkaars sterkten maar ook hun zwaktes. Op basis van de eerste meting zijn enkele directietaken herschikt. De CEO is bijvoorbeeld niet langer meer de voorzitter van het Managementteam. Het gevolg is dat daardoor de andere teamleden meer tot hun recht komen en belangrijke aspecten als afspraak is afspraak, structuur, klantgerichtheid en onderlinge binding een plaats hebben gekregen.

De test beviel zo goed dat we daarna alle accountteams hebben mogen screenen. Iedereen kreeg inzicht in de rapportage van de andere teamleden. Dat leidde er toe dat mensen onderling meer respect en waardering toonden voor elkaars werk. Veel van onze financieel specialisten zijn bijvoorbeeld nauwgezet en gestructureerd. Ze werken uiterst contentieus maar hebben moeite met het commercieel handelen van onze accountmanagers. Meer sensitieve medewerkers zijn enorm hulpvaardig maar tonen zelf niet zo gemakkelijk initiatief. Met die wetenschap hebben we de taken en verantwoordelijkheden anders ingericht. De buitendienst is zoveel mogelijk buiten bij klanten en de binnendienst faciliteert dat door zoveel mogelijk administratieve taken van de accountmanagers over te nemen. Val mensen niet lastig met dingen die ze van nature niet in zich hebben! Mensen worden daar doodongelukkig van. Er wordt nu goed op toegezien dat elk accountteam een goede mix heeft van verschillende gedragsaspecten. Medewerkers die nu faciliteren, regelen en helpen versus medewerkers die netwerken, klanten bezoeken en adviesgesprekken voeren. Het bleef overigens niet bij een HPA per team, elke medewerker en manager wordt inzicht gegeven in het eigen functioneren. Zo ontstaan zelflerende teams. In deze crisistijd groeit dit automobielbedrijf 7% tot 10% per jaar. Medewerkers zijn enthousiast, ziekteverzuim en personeelsverloop zijn vrijwel nul. Over goed werkgeverschap gesproken!

WIL, MOET EN KAN IEDEREEN ZZP-ER WORDEN?

EN WAT IS DE ROL VAN PLATFORM O HIERBIJ?

De prognoses over het groeiende aantal ZZP-ers, 1 miljoen ZZP-ers rond 2020, blijken te kloppen en worden steeds meer zichtbaar. Bekenden, ex-collega's en vrienden die eerder in een (grote) organisatie in loondienst waren, 'moeten' en / of willen nu als ZZP-er aan de slag. 

Maar wat betekent dit? Zijn er voldoende opdrachten voor al deze ZZP-ers? En een lastiger punt, om succes te hebben als ZZP-er moet je meer in huis hebben dan alleen de inhoudelijke kennis en vaardigheden met betrekking tot je vak. En dit realiseert men zich vaak niet of maar gedeeltelijk. De ZZP-er met onvoldoende ondernemingszin gaat het echt niet redden. Die zal omvallen door tegenvallende financiële resultaten en het niet hebben en kunnen opbouwen van reserves. Heel iets anders dan het werken in een grote, goed georganiseerde organisatie. 

Nu kun je natuurlijk zeggen dat dit niet erg is en misschien juist wel goed is, omdat op deze manier de ondernemende ZZP-ers wel komen bovendrijven. Maar ten koste van wat? Wat zijn de psychologische en persoonlijke gevolgen voor een ZZP-er die langzaam, maar onherroepelijk ten onder gaat? Die schulden heeft gemaakt, zijn levensstandaard steeds verder naar beneden heeft bijgesteld en onder stress en spanning werkt? 

 

 

Zou het niet beter zijn dat een medewerker die ontslagen wordt, investeert in zijn ontwikkeling, in zijn sollicitatievaardigheden en kritisch reflecteert op zijn sterke kanten, waaronder mogelijke ondernemersvaardigheden? En dit in plaats van met oogkleppen op af te steven op een ZZP-schap. Na een inzicht gevend proces van nadenken en afwegen zit iemand veel beter in zijn vel dan na een mislukt ZZP-schap en is daardoor veel beter in staat zijn professionele toekomst effectief vorm te geven. 

Wat zijn in dit kader de mogelijkheden voor een organisatie bij (dreigend) ontslag van één of meerdere medewerkers? Sonja Scholts stelt in haar artikel op HR-base dat er verschillende mogelijkheden zijn: 

• Bied de betreffende medewerker(s) een training aan met daarin aandacht voor de verschillende opties en de haalbaarheid van deze opties. Als het om meerdere medewerkers gaat is het goed mogelijk om daar een specifieke maatwerktraining voor te ontwikkelen die inspeelt op de betreffende sector of branche 

• Bied je als organisatie niet te snel aan als 'de grootste opdrachtgever' van ex-medewerkers die verder gaan als ZZP-er. Uiteindelijk is het voor een ZZP-er slimmer om 'los' te komen van zijn oude organisatie en daarvan in ieder geval niet afhankelijk te worden als het gaat om het verkrijgen van opdrachten 

• Voer gesprekken met de medewerkers die weggaan. Bevraag ze en geef ze feedback op hun ondernemersvaardigheden, zoals: jezelf presenteren en verkopen, financiële vaardigheden, plannen en organiseren, sociale vaardigheden 

• En als medewerkers zeker weten dat ze door willen gaan als ZZP-er, bied ze dan een training of een coachingstraject aan voor startende ondernemers. Dit kan een enorme positieve impact hebben op de kans van slagen, op de kans om een benodigde lening te verkrijgen en om het geheel vanaf de start slim aan te pakken. 

Hoe een professionele toekomst als ZZP'er te starten?

Platform O ondersteunt uw HRM inspanningen en kan ervoor zorgen dat medewerkers bij zichzelf te rade gaan wat hen het beste past als ze ontslagen worden. En zich ook te laten realiseren wat de beste uitgangspositie is om het professionele leven verder vorm te geven. Daarbij is het van wezenlijk belang dat inzichtelijk in kaart wordt gebracht waar de sterke kanten en valkuilen zitten van medewerkers. Meten is daarbij de aangewezen weg. Platform O adviseert en helpt u om succesvol te starten. 

Dus ZZP-er worden? Ja........als het je past! Denk er niet te lichtvaardig over, praat met andere ZZP-ers, laat je begeleiden en benut internet, bijvoorbeeld kijk op 'ik word ZZP'er.nl'. Maak een bewuste keuze, want er zijn vaak meer opties dan je op het eerste gezicht zou zeggen. En afdeling HRM? Stimuleer de betreffende medewerkers de focus te verbreden en een zoveel mogelijk onafhankelijke en eigen keuze te maken.

 

Door: Henny Pauwels, Executive Partner Platform O 

 

Henny Pauwels is een praktische bedrijfskundige met technische en commerciële achtergrond. Internationale ervaring in diverse managementfuncties bij o.a. Gist-brocades, Aalberts Industries en Bodycote. 

Passie: Effectief gedrag van mensen in de werkomgeving en de vertaling naar persoonlijk gedrag, teamontwikkeling en -effectiviteit, managementstijl en organisatiecultuur. Specialisatie in meten van potentieel, ontwikkelen van talent en competenties en het motiveren en stimuleren van het menselijk kapitaal in de organisatie. Adviseur van diverse profit-organisaties, overheid en zorginstellingen.

HET VERSCHIL MAKEN

In deze blog neem ik u even mee, om een van de meest succesvolle campagnes in de geschiedenis van de reclame met u te delen. Het is het verhaal van Apple's 'Think different' campagne. We hebben het hier niet alleen over een origineel idee of een mooie advertentie, de campagne werkte, en hoe ... In de jaren negentig zat Apple in een zware crisis, en met slechts één campagne wist Apple uit deze malaise te klimmen.

 

 

Even terug in de tijd: In 1977 richtte Steve Jobs Apple op samen met Steve Wozniak, Ronald Wayne en Mike Markkula. In 1985 nam hij ontslag bij Apple na onenigheid met de Raad van Bestuur over het te voeren beleid. Vanaf dat moment voerde John Sculley, de CEO van Apple, belangrijke wijzigingen in de marketingstrategie van Apple door. De campagne van 1984 was nog een succes maar de daar op volgende campagne van 1985 bleek een complete flop.  Daarna ging het snel bergafwaarts met het Imago van Apple. In die tijd verloor Apple honderden miljoenen dollars en er werd gesneden in arbeidsplaatsen waardoor duizenden banen verloren gingen. Steve Jobs slaagde er in om langzaam  de controle te herwinnen van het bedrijf. Een van zijn topprioriteiten was de vernieuwing van het imago van Apple. Het reclamekantoor TBWA stelde voor dat Apple zijn advertenties moest afstemmen op de creativiteit van persoonlijkheden en mensen die impact hadden op de twintigste eeuw. Ze presenteerde een nieuwe slogan voor Apple's advertenties: Think Different (misschien een verwijzing naar de beroemde slogan van IBM's "THINK"). Jobs gaf TBWA 17 dagen de tijd om na zijn goedkeuring de hele campagne te voltooien. De eerste TV-commercial werd uitgezonden op 28 september 1997, gevolgd door de advertenties, billboards en affiches. In 1998 won de TV-spot de Emmy Award van de Academy of Television Arts & Sciences (ATAS), voor beste reclame De advertentiecampagne de Zilveren Leeuw in Cannes en later een Effie award voor beste marketing effectiviteit.

 

 

De campagne bestond uit twee delen, eerst een TV-commercial gevolgd door een print campagne. De tv-commercial bevatte zwart-wit videobeelden van belangrijke historische personen uit het verleden, met inbegrip van Albert Einstein, Bob Dylan, Martin Luther King, Jr, Richard Branson, John Lennon (met Yoko Ono), R. Buckminster Fuller, Thomas Edison, Muhammad Ali, Ted Turner, Maria Callas, Mahatma Gandhi, Amelia Earhart, Alfred Hitchcock, Martha Graham, Jim Henson (met Kermit de Kikker), Frank Lloyd Wright en Pablo Picasso. De comercial eindigt met een beeld van een jong meisje, Shaan Sahota, die haar gesloten ogen opent, om de mogelijkheden te zien die voor haar liggen. De tekst van de campagne wordt verteld door de Amerikaanse acteur Richard Dreyfuss. Geruchten zeggen dat Steve Jobs de oorspronkelijke tekst zelf schreef;

 

" Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. The troublemakers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They’re not fond of rules. And they have no respect for the status quo. You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them. About the only thing you can’t do is ignore them. Because they change things. They push the human race forward. And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do".

 

"Voor de gekken. De buitenbeentjes. De rebellen. De onruststokers. De ronde haringen in de vierkante gaten. Degenen die dingen anders zien. Ze zijn niet gek op regels. En ze hebben geen respect voor de status quo. U kunt ze citeren, het niet met hen eens, verheerlijken of belasteren. Ongeveer het enige dat je niet kunt doen is ze negeren. Omdat ze dingen veranderen. Ze duwen de mensheid vooruit. En terwijl sommigen ze zien als gekken, zien wij een genie. Omdat de mensen die gek genoeg zijn om te denken dat ze de wereld kunnen veranderen, diegenen zijn die dat wel doen".

 

Apple wilde duidelijk het verschil maken door anders te zijn en anders te denken. Platform O heeft die zelfde ambitie om mensen en organisaties te vitaliseren door ze blijvend te inspireren, te stimuleren en te begeleiden bij het markt- en klantgericht ondernemen.

 

Bijgaand vindt u twee treffende voorbeelden van KLM en T-Mobile die juist in deze tijd slim omgaan met de klant door de inzet van Social Media. 28 kleine persoonlijke attenties voor reizigers leverde KLM 1.000.000 tweets op. T-Mobile shops wilden weten wat er beter kan in de T-Mobile Shops. Daarom overvielen ze klanten die net uit de T-Mobile Shop kwamen met die vraag. En dat leverde heel wat opbouwende kritiek, maar ook verassende punten op. Bekijk hoe T-Mobile hier slim op inspeelde.

 

Vitale organisaties zijn continu in ontwikkeling en blijven mede daardoor gezond. Ze blinken uit in ondernemerschap, personeelsontwikkeling, productontwikkeling, structuurontwikkeling en omgevingsbeïnvloeding. Vitale organisaties onderscheiden zich van gezonde organisaties doordat zij niet alleen herhalen “wat ze elke dag doen”, maar werkwijzen continu verbeteren en vernieuwen. Hierdoor kunnen ze beter tegen 'zwaar weer' en maken optimaal gebruik van de kansen die zich voordoen. Dat is waar Platform O voor gaat. En wij helpen u het verschil te maken.

 

 

Eens zin in een 'ander' gesprek, neem gerust contact met ons op.

 

 

 

HOE KRIJG IK GRIP OP MIJN TALENTEN

Het resultaat van veel organisaties hangt af van de effectieve inzet van mensen. Eigen motivatie en effectief gebruik van competenties bij medewerkers is daarbij essentieel om de gestelde doelen te bereiken. Er worden randvoorwaarden opgesteld voor de juiste invulling van functies en we hopen daarmee grip te krijgen op zaken als efficiency en productiviteit. Toch presteert de ene medewerker beter dan de andere en blijkt de ontwikkeling van competenties niet bij iedereen even succesvol.

Succesvolle organisaties slagen er blijkbaar beter in dan anderen om het menselijk kapitaal te laten renderen en effectief om te gaan met het potentieel en het gedrag van hun managers en medewerkers. Onderzoek toont aan dat zij beter in staat zijn de juiste kandidaten te selecteren en aan te trekken, mensen te motiveren en succesvolle teams te formeren. Dit alles staat of valt met het vermogen om te gaan met de ontwikkelbaarheid van mensen.  

• Zijn we in staat om kandidaten te beoordelen op de mate waarin zij precies datgene laten zien wat we van hen verwachten?
• Kunnen we de motivatie verhogen door beter in te spelen op het eigen gedrag van managers en medewerkers?
• Weten we wie het juiste potentieel in zich heeft om bijvoorbeeld een succesvolle manager of verkoper te worden?
• Welke competenties mag je wel of niet verwachten van iemand en welke competenties zijn succesvol te ontwikkelen?
• Kunnen we dit alles binnen onze organisatie zelfstandig en laagdrempelig inzetten?
• Hoeveel geld en moeite kost dit dan?

Kortom: Hoe krijgen we GRIP OP ONTWIKKELBAARHEID?

HIGH-PERFORMANCE@WORK

Ieder mens is verschillend, zeker in gedrag. Niet ieder gewenst gedrag (lees: het daadwerkelijk hanteren van competenties) is even goed te ontwikkelen en daarmee moet rekening gehouden worden bij selectie en ontwikkeling. De aanleg voor gedrag dat voor een goede invulling van een functie belangrijk is, zal een (potentiële) medewerker reeds moeten bezitten. Het succesvol ontwikkelen van competenties bij mensen die van nature niet gedreven zijn om een bepaald gedrag te laten zien is uiterst moeilijk. Wanneer u als organisatie bijvoorbeeld resultaatgerichtheid als één van uw kerncompetenties vaststelt, zult u mensen moeten selecteren die aanleg hebben daadwerkelijk doelen te realiseren.

 “Creëren van meerwaarde voor onze klanten” is immers onze belofte. Daarom hebben wij HIGH-PERFORMANCE@WORK ontwikkeld, een grotendeels online beschikbaar pakket van analysemethodes, dat de ontwikkelbaarheid van mensen in kaart brengt en koppelt aan de ontwikkeling van competenties. Daarmee kunnen we feilloos aangeven of iemand een bepaald gewenst gedrag wel of niet zal hanteren in een bepaalde functie en of het loont om bepaalde competenties, die essentieel zijn voor die functie, bij deze persoon te ontwikkelen. Met HIGH PERFORMANCE@WORK tonen wij u in één oogopslag welke competenties wel, niet of redelijk ontwikkelbaar zijn bij uw medewerkers. U krijgt daarmee als het ware een “Paspoort voor effectief gedrag”. Daarnaast kunnen wij u uitgebreid informeren over de ontwikkelbaarheid en opleiding- of trainingmogelijkheden per competentie.

Binnen het HIGH PERFORMANCE@WORK pakket bieden wij de volgende diensten:

·         High-Performance Assessment (voor selectie van de juiste kandidaat)

·         High-Performance Management Profiler (bepaling management potentieel)

·         High-Performance Sales Profiler (bepaling verkoopgedrevenheid en inzetbaarheid)

·         High-Performance Team Profiler (zeer geschikt voor effectieve teamsamenstelling)

·         High-Performance Management Rapportage (aanbevelingen voor aansturing en

·         ontwikkeling van betreffende medewerker)

Vanzelfsprekend kunnen we uw organisatie ook trainen om deze methodiek zelfstandig en

laagdrempelig in te zetten. 

Wilt u meer weten? www.platformo.nl

Vraag een voorbeeldrapportage op, deze sturen wij u kosteloos toe. Wij informeren u graag over de mogelijkheden om HIGH-PERFORMANCE@WORK ook binnen uw organisatie in te zetten.

BEZUINIGEN? BEGIN EENS MET JE VISIE EN MISSIE!

De noodzaak voor bezuinigingen wordt veelal kenbaar gemaakt door een partij als de financiële afdeling of de accountant. Een dergelijk signaal is uiteraard iets waar je als ondernemer en organisatie snel op moet acteren. En veelal gebeurt dit met diezelfde partijen. Echter door bezuinigingen vanuit de kostenkant aan te vliegen, is de kans groot dat bezuinigd wordt op zaken waar dit beter niet gedaan kan worden. Vaak blijkt dat andere en mogelijk zelfs veel betere mogelijkheden voor besparingen onbenut worden gelaten. Begin daarom je visie en missie eens tegen het licht aan te houden.

 

Bezuinigen? Begin eens met je visie en missie

 

Een visie dient een consistente blik op de toekomst aan te geven. Het is als het ware een foto van de situatie die de organisatie nastreeft. Een missie definieert de bestaansgrond van de organisatie en dient antwoord te geven op de vraag; waarom doen we wat we doen? een missie is tijdloos, maar wel toe te passen op een concreet moment. De missie en visie bepalen de richting van de groei en ontwikkeling van het bedrijf. De directe vertaling van strategie naar de werkvloer zorgt voor de motivatie en afstemming van activiteiten. En zo ook voor de inzet van mensen en middelen.

Door vanuit de missie en visie te kijken naar de noodzaak van bezuinigingen, wordt voorkomen dat wordt bezuinigd op zaken die juist nodig zijn voor de broodnodige groei en ontwikkeling. De motivatie en creativiteit om passende maatregelen te nemen is verder vele malen groter wanneer dit gebeurd vanuit een proces van ontwikkeling en samen kijken naar waar je met elkaar naartoe wilt en wat je met elkaar wilt bereiken. Het is dan ook niet verrassend dat oplossingen die op deze manier tot stand komen een veel hoger rendement op korte en op lange termijn zullen hebben.

 

Zeer belangrijk is dan ook om iedereen te mobiliseren om binnen het bedrijf actief mee te denken om te komen tot de gewenste kostenreductie, de verbetering van het rendement van investeringen en/of de inzet van mens en middelen. Neem iedereen mee in de aanleiding en de invalshoek van waaruit gezocht wordt naar passende oplossingen. Denk met elkaar in de trant van slimmer werken en anders werken. En laat u verrassen door de ideeën die, al dan niet latent, aanwezig zijn en naar voren komen. U zult nog verbaasd staan.

Bezuinigingen hebben regelmatig tot gevolg dat goede mensen op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging, zeker wanneer deze eenzijdig en zonder motiverende onderbouwing opgelegd worden. Voorkom dit door direct vroeg in het proces, deze personen, de doeners, die nu en zeker ook straks belangrijk zijn voor de organisatie, een belangrijke rol te geven in deze nieuwe fase binnen het bedrijf. Dit worden uw ambassadeurs. Vergeet ook zeker niet om de tegenstanders in beeld te brengen.

Bezuinig liever niet op zaken als koffie en een bloemetje of stuk fruit op tafel. De discussies onderling hierover kosten vaak het veelvoud van wat het oplevert. Blijf aandacht besteden aan het vieren van succesmomenten en uitingen van saamhorigheid zoals een personeelsetentje. Bezuiniging weegt onder aan de streep vrijwel nooit op tegen het effect op de werkvloer.

Hanteer regelmatig de actiepunten vanuit de, zoals wij noemen, KCK-cyclus:
Klanttafel: leer door belangwekkende vraagstukken voor te leggen aan een groep klanten;
Complimenten: geef ze en maak elkaar voortdurend en regelmatig bewust van het effect;
Klachten: inventariseer klachten en zoek met elkaar naar oorzaak en blijvende oplossingen;
Conflicten: maak bespreekbaar en zoek met elkaar naar oorzaak en blijvende oplossingen;
Klein verzuim: inventariseer klein verzuim en zoek met elkaar naar oorzaak en blijvende oplossingen.'Last but not least' nodig ons eens uit om geheel vrijblijvend te brainstormen over de mogelijkheden waarin wij u als Platform O kunnen adviseren. Baat het niet, schaden doet het zeker niet.

Jean-Paul Dorrestein is een ervaren MKB adviseur bij Platform O, met een passie voor resultaat.

CREATIVITEIT

Om uit de crisis te komen, moeten wij innoveren. Maar hoe doe je dat?
Door Con van Meer.
 
Er gaat geen dag voorbij of wij horen wel iemand het toverwoord 'innovatie' uitspreken dat een einde zou moeten maken aan de economische crisis. Als we alles nu eens helemaal anders gaan aanpakken, veel inventiever, dan komt het wel goed, zo willen de 'magiërs' ons doen geloven. En geef ze eens ongelijk. De geschiedenis leert dat uit ellende veel nieuws en goeds kan ontstaan. Maar de vraag die zich opdringt bij ieder die wil bijdragen aan innovatie is natuurlijk; “HOE VERZIN IK IETS NIEUWS?”

Daar is creativiteit voor nodig. Creativiteit is uit je bekende comfort zone stappen. Maar hoe doe je dat?

PRIKKELS EN DENKSPRONGEN

Manieren om brein soepel te maken.

 

·         ZORG VOOR NIEUWE PRIKKELS EN ERVARINGEN

·         KIES EENS EEN ANDERE OMGEVING / INSPIRATIE / NIEUWE VRIENDEN

·         BEKIJK ZAKEN VANUIT ANDER GEZICHTSPUNT

·         MAAK DENKSPRONGEN NAAR DE TOEKOMST

·         GA REIZEN OF KIES EEN ANDERE OMGEVING

·         GEBRUIK NOOIT MEER DE WOORDEN “JA, MAAR”

 

Welke eigenschappen zijn nodig om creatief te zijn?

Creatief proces is een complex proces in de hersenen. Verder is het van belang om veel kennis te hebben van iets en het liefst van nog een paar andere. Creativiteit gaat hand in hand met de wil om te leren. En hangt samen met nieuwsgierigheid. Creatieve mensen van Platform O hebben een zogeheten intrinsieke motivatie. Ze zijn creatief omdat ze graag iets bijzonders maken,  iets nieuws. Daarom is bevlogenheid ook een belangrijke eigenschap.

De meeste mensen, waaronder een aantal ondernemers zitten aan de andere kant van de lijn en zouden best wel wat meer creativiteit in hun werk en leven kunnen gebruiken. Bel ons eens geheel vrijblijvend voor een creatieve kennismaking. Wij zijn specialisten in het klantgedreven innoveren.

 

Con van Meer is een ondernemer met een bedrijfskundige achtergrond, gespecialiseerd in (industriële) marketing. Con is onderzoekend, analytisch en adviserend. Waar nodig is hij bepalend en sturend. Altijd resultaat gericht. Maakt vaak het verschil. Con werkt voor grote en kleinere bedrijven op directie- en managementniveau in zeer uiteenlopende  branches. Zijn specialisatie is het inbrengen van vernieuwende aspecten en deze tot uitvoer laten komen. Altijd op basis van plannen met strategische onderbouwing en meetbaar eindresultaat. Kort en krachtig opgezet.

Adviseerde o.a. Eukanuba, Hitachi, Schoonenberg, Everex, Makita, Intersafe-Groeneveld, Soda-Club, BCD Holding, Zilveren Kruis, Volmac/Gap-Gemini, Ciba-vision, Alkuplus, DRT, Olympus, VCK Reizen, Jaarbeurs, Bruynzeel, Melitta, GVR, NIMA en het EMC.

''DON’T JUST PLAY THE GAME -- CHANGE IT FOR GOOD.''

By Richard Branson

Having always worked for myself, I’ve never had to play by anyone else’s rules, and I wouldn’t want to. This attitude has shaped my approach to management since Virgin’s early days, when I decided to grant our employees many of the same freedoms that I enjoy.

Today the Virgin Group is made up of dozens of companies headed by CEOs and managers who have the freedom to run their businesses as they see fit. This philosophy goes against the usual rules of business and may seem unmanageable, but it has turned out to be one of the keys to our success.

 
In the past year we launched new Virgin mobile businesses in Chile and Poland, countries where our brand previously had no presence. This would ordinarily be a very difficult and somewhat risky project for any company, but we have a process that works very well. In Chile and Poland, teams assessed the needs and requirements of the markets, then structured the companies accordingly -- there was no top-down pressure dictating how the companies should manufacture or sell their products and services, or otherwise conduct their daily business. Once employees had been hired to run the new companies, launch teams made sure that everyone had a good understanding of what Virgin is all about and why our businesses are different from the competition.

Safe in the knowledge that these new companies were ready to do business the Virgin way, we were able to grant their employees the freedom to run them in whatever way best suited their respective markets -- it was all up to them. Both companies went on to have very successful starts.

Another of the areas where we ask many employees to make their own decisions -- and many other brands can’t -- is short-term profit: We focus less on this metric than most companies do. We all understand the importance of profit -- if we didn’t, the Virgin Group would not be around long. However this shouldn’t be, and never has been, our driving force. Our employees are free to take positive risks knowing that they will not solely judged on a company’s profit margin, but also on factors that all of us at Virgin value, like raising awareness of the brand, creating happy and loyal customers, or making a positive impact on the larger community.

By giving employees the same freedoms that the senior managers and I give ourselves, our team can successfully take on projects that other brands can’t, such as Virgin Galactic and Virgin Oceanic -- tourism companies set to expand travel to space and the ocean depths.

This policy also helps our employees to succeed because they can pursue their passions. Our newest business, the global touring company Virgin Live, had a great launch for this reason. Although the Virgin brand is well respected within the music industry given our roots -- in the past Virgin Records and Virgin Music did very well at music production and distribution – we had no history of promoting global tours. However, our small, enthusiastic team at Virgin Live beat competition from giants within the industry and won the right to promote The Rolling Stones’ 50 & Counting series of shows. This was a very proud moment for us: If you are going to enter this business, there really isn’t a bigger or better way to show.

My advice to let your employees loose might not be for everyone -- Virgin has a strong culture of ignoring the traditional rules of business and looking for purpose beyond just profit. Our responsibilities may alter over the years -- acquiring a bank or providing healthcare services -- but our formula for success remains constant: ''Don’t just play the game -- change it for good.''