ONZE WENSEN VOOR 2013

WERKNEMERS LANGS DE MEETLAT GELEGD

In de huidige crisis willen bedrijven hun (toekomstige) werknemers optimaal benutten. Bestond in 2008 bij bedrijven nog de indruk dat de crisis snel over zou gaan en lag de nadruk op investeren, nu is dan na de zoveelste financiële dip en dubbele dip omgeslagen naar kostenbesparingen. Onvermijdelijk heeft dit gevolgen voor de werknemers. Uit een recent onderzoek blijkt dat 42% van de ondervraagde bedrijven verwacht de komende jaren een krimp van het aantal medewerkers, nog eens 36% denkt het aantal medewerkers niet te kunnen laten toenemen. er zal dus strategischer met werknemers moeten worden omgesprongen. Wat een medewerker kan weten we wel. De vragen die belangrijker zijn is wat kan een medewerker nog meer? Op welke plaats is hij van een groter nut voor het bedrijf? Wat kan hij naast zijn huidige functie nog toevoegen en wat leveren extra investeringen in trainingen, persoonlijke coaching nou op? In bedrijfskundige termen wat is de Return on Investment en is het überhaupt wel een goede business case? Kortom de werknemer moet langs de meetlat worden gelegd. Maar hoe?

 

 

We denken het te weten omdat we de achtergrond van de werknemer kennen, hun functie en competenties. We hebben tenslotte regelmatig functionerings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. In de praktijk blijkt vaak dat de data wel aanwezig is bij uiteenlopende afdelingen, maar niet op een logische, uniforme wijze worden geordend en geanalyseerd. De meest gestelde vraag van onze relaties is dan ook; "ontwikkel een objectieve methodiek voor meten, volgen en ontwikkelen van onze medewerkers en denk mee in de doorontwikkeling binnen de organisatie? Wie zijn onze zogeheten 'mission criticals?' Mensen die essentieel zijn om een bedrijf goed te laten functioneren. Adviseer ons daarbij hoe wij deze veranderingen in de organisatie verder kunnen verankeren".

Speciaal daarvoor ontwikkelde Platform O de 'HIGH-PERFORMANCE@WORK ANALYSE', afgekort HPAW. Organisaties krijgen hierdoor een veel beter beeld van hun talentmanagement in de organisatie. Investeringen in uw medewerkers worden transparanter en zijn daardoor beter inzichtelijk op organisatieontwikkelingsniveau. HPAW is een competentiemethodiek, gevalideerd en pragmatisch getest. Zodoende kunt u uw organisatie en uw medewerkers doorlopend sturen en monitoren op resultaat en persoonlijke ontwikkeling. Niet in abstracte termen of filosofische verhandelingen, maar heel concreet en voor iedereen begrijpelijk.

Bij de start van een project wordt aan de hand van HPAW een analyse gemaakt waarin gekeken wordt welke aanpak voor uw organisatie het beste resultaat oplevert. Geen geval is immers gelijk.  Aan de hand van een 0-meting wordt bepaald waar, gedurende het traject, de meeste nadruk op komt te liggen: advies of ontwikkeling. Met Platform O kunnen hierdoor ook transparante Return on Investment afspraken gemaakt worden.

Wilt u meer weten? www.platformo.nl of vraag een voorbeeldrapportage op, deze sturen wij u kosteloos toe. Wij informeren u graag over de mogelijkheden om HIGH-PERFORMANCE@WORK ANALYSE ook binnen uw organisatie in te zetten.

HOE MAAK IK VAN EEN TEVREDEN KLANT EEN LOYALE KLANT?"

Herkent u onderstaande trends:

Gunnen op basis van persoonlijke relatie schuift steeds meer naar de achtergrond.

Professionalisering van de inkoopfunctie zorgt voor rationalisering van het inkoopproces. Targets voor kostprijs reductie zorgen voor sterke focus op prijs.  

Tenderprocedures en aanbestedingen eerder gevaar dan zege voor continuïteit.

Een aanbesteding of tenderprocedure geeft een grote mate van onzekerheid. Wat zijn de gevolgen als ik de klant verlies? Tegen welke prijs kan en wil ik deze klant behouden? Op welke manier worden kwaliteit en service beoordeeld en meegewogen in de uiteindelijke toekenning.    

Klanten willen maatwerk tegen een standaard prijs.

Het leveren van maatwerk vereist een intensief sales traject waarbij samen met de klant de specificaties van het product worden bepaald. Maar kan deze extra service ook omgezet worden in een betere prijs? Welke activiteiten dragen bij aan de loyaliteit van uw klanten? Bent u in staat uw klant aan u te binden?   

Vraagt u zich ook weleens af hoe u uw klanten loyaler kunt maken?

Wat u kunt doen om uw klanten meer te binden in deze turbulente markt?

 

 

Platform O nodigt u uit voor een nieuw initiatief!

Bedrijven verliezen gemiddeld 20 tot 40 procent van hun klanten doordat zij niet voldoen aan de eisen van de steeds kritischer wordende klant.  Frederick Reichheld toont in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ aan dat een bedrijf dat er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, kan verhogen van 25 tot 95 procent!  In de praktijk besteden veel bedrijven een groot deel van hun marketingbudget (60 tot 80 procent) aan het aantrekken van nieuwe klanten.  Het budget voor het behoud van bestaande klanten is dus beperkt. 

Veel bedrijven weten ook niet wat hun ‘share of wallet’ is. Dat wil zeggen uw aandeel in de uitgaven van uw klant aan bepaalde producten of diensten. Een groot deel van hun budget geven ze ook uit bij uw concurrenten andere leveranciers. Met een verbeterde klantgerichtheid valt dus nog veel winst te behalen. Voldoende reden dus om de loyaliteit van uw klanten eens onder de loop te nemen.  

Doelstellingen:

Platform O wil dit najaar starten met een kennisdeelkring waarin een selecte groep van ca. 10-12 deelnemers met elkaar kennis en ervaringen uitwisselt op het thema ‘klantloyaliteit’. Vragen die daarbij aan de orde zullen komen:      

• Wat betekent klantgerichtheid binnen onze organisatie?
• Is de organisatie voldoende klant-sensitief?
• Hoe merkt uw klant dat u klantgericht bent?
• Wat is nou eigenlijk klantloyaliteit?  En wat maakt klanten loyaal? 
• Op welke wijze is klantloyaliteit ingebed in de missie, visie en strategie van uw organisatie?
• Service = marketing: Waaruit bestaat de 'after sales' service binnen uw bedrijf?
• Organiseren van excellente service, hoe doe je dat? 

Doel is dat alle deelnemers antwoorden krijgen op bovenstaande vragen. Door middel van een loyaliteitsmeting onder uw klanten krijgt u een spiegel voor gehouden  betreffende de klantgerichtheid en positionering van uw bedrijf  Verder krijgt u inzichten, handvatten en praktische tips aangereikt om de loyaliteit van uw klanten te vergroten en uw onderscheidend vermogen te versterken.  Hiermee stellen we u in staat meer rendement uit uw bestaande klanten te halen en de continuïteit van uw bedrijf veilig te stellen.  

Doelgroep

• Bedrijven die op klantspecificatie werken en moeite hebben om de klant aan zich te binden.
• Bedrijven die willen groeien en hun strategie daarvoor willen aanscherpen.
• Bedrijven die niet alleen op prijs willen concurreren.
• Bedrijven die de organisatie klantgerichter willen maken.
• Bedrijven die van hun klanten ambassadeurs willen maken. 

 

De aanpak

Workshops:

In een serie van 3 workshops op een inspirerende locatie maken de deelnemers kennis met elkaar en verdiepen we ons op een intensieve manier met elkaar in het thema.

• 1e workshop: Kennismaking en introductie van het thema. Uitwisselen van gerichte vraagstukken en delen van ervaringen.
• 2e workshop: Hoe hoog is uw loyaliteitsscore? Terugkoppeling resultaten klantbelevingsonderzoek, best practices en verdieping verbeterpunten.
• 3e workshop: Verbeterpunten inpassen in uw  ‘Loyaliteitsprogramma’ - adviezen en tips verzamelen en omzetten naar een verbeterplan voor uw organisatie. Afronding en evaluatie.   

Onderzoek klantbeleving en loyaliteitsscore

Als onderdeel van het programma zal Platform O een onafhankelijk kwalitatief onderzoek uitvoeren. Samen met u selecteren we een aantal van uw klanten voor het onderzoek naar de klantbeleving en de loyaliteit van uw klanten.  

Platform O zal als facilitator het thema inleiden en discussiepunten inbrengen. Zo leert u van elkaars inzichten en ervaringen. Via best practices en plenaire bespreking van de onderzoeksresultaten krijgt u concrete adviezen van zowel de deelnemers als de professionals van Platform O over hoe u de loyaliteit en de waarde van uw klanten kunt verhogen. en klantenbinding kunt verhogen.  

 

Data:           1^e bijeenkomst dinsdag 20 november

                   2^e bijeenkomst donderdag 31 januari

                   3^e bijeenkomst donderdag 28 februari

Locatie:        Landgoed Bergvliet, Salesdreef 2, 4904SW Oosterhout.

Tijd:             Namiddag  16.00 – tot 21.30 uur.  Inclusief dinerpauze.

Deelname:     Om de interactiviteit te waarborgen gaan we uit van maximaal  12 deelnemers.

Investering:  

€ 2.845,- voor 3 workshops inclusief klantbelevingsonderzoek en diners onder een aantal van uw eigen klanten en medewerkers.  

 

Verzeker u van deelname door snel in te schrijven!

Deze kennisdeelkring is een  initiatief van Platform O om een breder netwerk op te zetten van bedrijven en organisaties die complexe ondernemings-vraagstukken met elkaar willen bespreken.  

Met deelname aan de Kennisdeelkring Klantloyaliteit krijgt u automatisch toegang tot dit netwerk en de bijeenkomsten die we periodiek zullen gaan organiseren.  

Omdat we een platform willen creëren waarin vraagstukken op strategisch niveau besproken kunnen worden zullen eventuele branchegenoten uitsluitend onder ballotage worden toegelaten. Tevens verwachten wij geheimhouding met betrekking tot alle informatie die tijdens deze vertrouwelijke bijeenkomsten wordt gedeeld. 

 

Inschrijven en informatie

Uw inschrijving zien we graag tegemoet per email via info@platformo.nl

Onder vermelding van: Deelname kennisdeelkring Klantloyaliteit.   

Heeft u vragen neemt u gerust contact op met:       

Carlo Jochems, 06 – 46 35 28 69, carlo@platformo.nl

Con van Meer, 06 – 52 42 74 46, con@platformo.nl  

Jack van Miert, 06 – 54 78 70 15, jack@platformo.nl

Ferry van der Vliet, 06 – 50 29 15 20, ferry@platformo.nl

Henny Pauwels, 06 – 53 78 40 18, henny@platformo.nl

KLANTBELEVING HET BREIN ACHTER UW ORGANISATIE

Het creëren van loyale klanten vraagt allereerst aandacht voor de klant-oriëntatie binnen de organisatie. In de literatuur zijn vele bronnen te vinden die aangeven dat we niet alleen moeten streven naar klanttevredenheid, maar dat we ons ook meer en meer verdiepen in de business van onze klant. In business-to-business markten moet dat er toe leiden dat een nog betere integratie van waardeketens ontstaat en dat leveranciers een grotere bijdrage gaan leveren aan het succes van hun klanten. De slogan van (key) account management is immers niet voor niets: 'To help and build the business of our customer'.

 

 

Het doel van het vergaren van meer kennis van klanten is het creëren van meerwaarde, het overtreffen van verwachtingen, het realiseren van loyaliteit en daarmee het vergroten van de klantwaarde. Immers, sinds het laatste decennium realiseren we ons dat het in veel gevallen meer oplevert om klanten te behouden dan te werven.  

Dit is hèt aandachtspunt van de Platform O' Loyaliteits Scan (POLS), welke inzicht geeft in de klantloyaliteit van uw bedrijf. Hierbij komen we tot een antwoord op vragen als:

Welke klanten zijn loyale klanten en hoe kunnen we daarmee in de loop der tijd een hechte relatie opbouwen?

Hoe zorgen we ervoor dat we van 'provider' en 'seller' kunnen uitgroeien tot een partner die gezamenlijk met klanten werkt aan maatwerkoplossingen?

Hoe bereiken we dat de klant binnen ons bedrijf opereert alsof hij er thuishoort?

Hoe zorgen we dat we vertrouwen en commitment krijgen?  

POLS© is het brein achter uw organisatie om zaken inzichtelijk te maken en heldere conclusies te trekken over hoe, uw klanten, u vooruit kunnen helpen!

 

Platform O vertelt u graag wat het oplevert!

KLANTLOYALITEIT: GEVOEL OF NUCHTER VERSTAND?

Blijkbaar is de overtuiging dat klanten “het maar moeten nemen zoals het is” zodanig gemeengoed geworden, dat hele bedrijfssectoren dreigen te verdwijnen als er niets drastisch gebeurt. Denk bijvoorbeeld aan de horeca, waar men het heel normaal vindt om € 3 te vragen voor een glaasje bier van amper 20 centiliter. Terwijl je in de supermarkt net zoveel mensen treft als op het terras en je maximaal 1 Euro betaalt voor een halve liter “Premium Beer” binnen dezelfde tijd als wanneer je de aandacht hebt weten te vangen van die druk bezette kelner. Hoezo “horecagelegenheid”? Het lijkt er op dat het woord “kroeg” meer op zijn plaats is. Supermarkten beseffen heel goed dat klantbeleving zich danig terugbetaalt en Jumbo boert er goed door. Zelfs Albert Heijn (de grootste supermarktketen) speelt in op haar klanten (als je geen contact wil met andere mensen neem je toch een handscanner! Dan hoef je de caissière ook geen gedag te zeggen!) en probeert als “jolige kruidenier” mensen aan zich te binden.

Wat dacht van de Zorgsector en het Onderwijs? Als je een beroep moet doen op mensen die het toch al te “druk” hebben,  krijgt u dan geen slecht gevoel? Als het niet hoeft dan ga je er toch niet naar toe!

 

De hele bankensector, die sinds 2008 toch al geen jofel imago heeft, is de volgende op de lijst die te kampen heeft met de gevolgen van het ondergeschikt maken van wat klanten willen. “Bij ons bent u welkom met een eigen vermogen van € 100.000! “. Daarvoor laten ze zien hoe zij in staat zijn om u vermogen binnen 4 jaar terug te brengen met 80% terwijl de echte boardroomdiscussies gaan over de hoogte van de bonus van de directie. De Nederlandse bankensector scoort namelijk het laagst op loyaliteit. Dit blijkt uit een onderzoek van Ernst & Young.

 

De financiële crisis heeft het vertrouwen natuurlijk geen goed gedaan en dit is te merken aan het klantgedrag en loyaliteit. Resultaten die uit het onderzoek naar voren komen zijn:

 

• 41% geeft aan dat vertrouwen de reden is om van bank te wisselen

 

• 37% geeft aan dat de serviceverlening niet voldoet aan de wensen

 

• 31% geeft aan dat de prijs voor de dienstverlening de reden is om naar een nieuwe bank  uit te kijken

 

We zijn allemaal heel druk bezig met wat we doen, maar we vergeten het belangrijkste: DE KLANT! Gebruik uw nuchter verstand! Klanten zijn de sleutel om te achterhalen waar we morgen onze inkomsten kunnen genereren en wat we voortaan niet meer moeten doen. Een loyale klant is net als een goede vriend: hij vertelt je ongezouten de waarheid over wat je niet goed doet.

 

Hoe staat het met uw “klantloyaliteit”? Bent u tevreden met de huidige situatie of vindt u dat het wel wat opgepoetst mag worden? Dat er wat meer leven in de brouwerij mag komen?

Praat eens met de mensen van Platform O over hoe zij omgaan met “Loyaliteit”: ik garandeer u dat u daar wel een goed gevoel bij krijgt!

Henny Pauwels is Executive Partner van Platform O

THE END OF A JOB AS WE KNOW IT

Het motto van Platform O is: "Gezonde bedrijven beter maken". Dat betekent niets meer en niets minder dat wij u inspireren om zaken fundamenteel anders aan te pakken en het ondernemingsperspectief krachtig en duidelijk neer te zetten. Wij helpen u de gekozen strategie te concretiseren en het ondernemersklimaat te doen herleven en vervolgens de “Sense of Excitement” daadwerkelijk  te laten landen bij alle medewerkers. Tijdens een van onze opdrachten confronteerden wij onze opdrachtgever met de thesis van Josh Bersin of Bersin & Associates: "The end of a job as we know it". Arbeidsrelaties vragen nu eenmaal steeds meer om maatwerk en maatwerk vraagt nieuw leiderschap. En juist daar ligt de uitdaging voor HR. Door de inzet van onze High Performance Analyses HPA, hebben wij onze opdrachtgever geholpen bij zijn strategische personeelsplanning, waardoor hij in staat is sneller te anticiperen in een dynamische omgeving. De thesis wil ik u niet onthouden: 

The concept of a job, as we know it, is starting to go away.

Over the last year I've been speaking with many corporate business and HR leaders and have heard a common theme: we need our organizations to be more agile. We need to redesign the organization so we can learn faster, communicate better, and respond more rapidly to change. This quest for the agile organization has changed the nature of what we call a job.

Something very profound is happening. Jobs are getting more specialized, people work in teams and cross functional boundaries, and success is being redefined by expertise, not span of control. And people without specialized skills are finding it harder to find work. I would like to talk a little bit about a theme which I call “the end of a job as we know it.”

The History of a Job

Many decades ago organizational development experts came up with the concept of "a job" - a functional role which was defined by a set of responsibilities, functional competencies (skills needed to succeed), a job title, level, and career path. These functional roles are institutionalized around the world. We write "job descriptions" when we hire people; we create organization charts which show functional roles in a hierarchy; we have billions of dollars of HR software which manage job competencies, compensation levels, and skills; and we have millions of workers and managers who have been trained to hire, manage, and organize their teams around these pre-defined jobs.

For you as an employee, you read the job description, take on the "job," try to do it well, and expect regular rewards and upward promotion. And if you work for a well run organization, there are training tools, assessments, feedback, and recognition programs to help you succeed.  Well, the world has changed. It's all about expertise, not just experience.

Well the world has changed. Today, thanks to communications technology, people can do their "jobs" everywhere and anywhere.  We collaborate across the globe just as easily as we can in the same room. People don't necessarily progress "upward," but often "sideways" or "deeper" in expertise. And as a result of this shift, if you let your skills atrophy, you're dead.  Your employer can likely find those skills elsewhere by hiring a contractor, bidding out work, or finding another internal expert. We have entered a workforce where deep skills are the currency of employment, not just experience. In our research we call this "the borderless workplace," a concept which explains how workers work seamlessly with people inside and outside their organization on a continuous basis. And this shift has redefined what a “job” actually is.

Let’s look at a few examples.

Customer service agents work in some type of support center. But today this may be virtual, taking place at home or in a remote location. Service agents can instantly access experts in engineering, sales, or product design through knowledge portals, online video, and email. So if you are a customer service agent that specializes in the support of one particular product, are you a "customer support agent" or are you a "product specialist?" If your company is smart, they will redefine your job as "product specialist" and put you into a role which lets you share your expertise with other service agents. You will make more money and serve others in the organization.

Look at IT and engineering. In the 1980’s companies hired “computer programmers." These were people with general programming skills and they came to your company with to learn your systems. Today there are dozens of highly specialized IT skills. If you don’t have deep expertise in one of these specialized areas, you’re going to find it hard to find a “programming” job. And IT executives use borderlessness more than ever:  if your company needs a programming skill, they will find it in India, China, or eastern Europe.

Your value as an employee is no longer "I am good at my job" but “how much demand is there for my skills.” This is the process of "increasing specialization," a process which naturally takes place in high-performing organizations. Much research has been done over the years and it all shows that "specialists outperform generalists" by up to 10:1. Specialized software engineers produce 10 times more productivity than generalists. Specialized sales people can sell 5-10 times as much as generalized sales people, and on and on.

Roles not Jobs:  Tasks and Projects, not Functions. What this all means is that in today's high performing companies, people now take on "roles" not "jobs." They are responsible for "tasks" and "projects" and not simply "functions."

While a company may still need to hire a "customer service agent" or a "director of customer service," what they really want to do is find a person who has a highly refined set of skills which they need for their company. So if the company is Southwest Airlines, they're going to look for someone with great sense of humor, a high degree of emotional intelligence, and the willingness to do what it takes to solve a customer's problems. They aren't looking for people who "have had that job" but rather people who "have these skills."

And leadership, by the way, is just a "role" like any other - with its own particular set of skills.  This is particularly true in technical and professional roles. Many of the HR executives I talk with tell me they're having an increasingly difficult time recruiting. As our research points out, this is not because there aren’t people looking for jobs, it’s because their organization needs specialized roles and the workforce itself has not fully adjusted to this new world. This is the essence of my thesis: "jobs as we know them are changing dramatically."

Five Ways High-Performing Organizations Manage People

1.  They reward results and expertise, not position.

Accenture rewards its consultants based on a 7-level capability model, which people are expected to focus on over many years of their career. People are evaluated based on the "internal demand" for their skills, not just their manager's assessment of performance. Intel regularly rewards and moves top engineering talent around the company to promote and build their expertise.

2.  They break down functional silos and facilitate work across business functions.

One of Pfizer’s greatest organizational breakthroughs was the company’s focus on “science teams” which collaborate and share information on various body systems, organs, and molecules – across different product teams. IBM regularly creates global action-teams which take people from functional groups and brings them together to work on large client projects.

3.  They reward continuous learning and “learning agility.”

The Federal Reserve and even the IRS now reward people for contributing knowledge to others becoming better teachers and learners. Some academics call this a push for "serial incompetence," meaning people are regularly moved into new roles to expand their breadth of experience.

4.  They hire for values, innate skills, and fit, not for experience.

The famous Google hiring tests focus on intellectual ability and fit, not on experience. Swardovski, one of the world’s leading retailers, looks for integrity and sense of value in its candidates, not retail experience. Even the giant American Express has changed its hiring standards to look for “hospitality personalities” not customer service experience.

5.  They encourage and promote horizontal mobility.

United Health Group posts all major job opportunities internally and has built a whole team dedicated to “facilitated talent mobility.” This team helps people find new jobs internally, develop their own internal careers, and saves the company millions in external hiring. All these high-performing business focus on people taking on "roles” and “responsibilities” and building deeper levels of skills and cross-functional contribution. Implications for You, Your Organization, and the HR Marketplace

I’ve been talking with companies about this for the last year, and this shift has many important implications.

Job Seekers:

If you are a job seeker, it means that now, more than ever, it is time to focus on your own skills and abilities. Decide what you are truly good at, and focus on building this set of skills in a deeper and more meaningful way. Read everything you can. Take courses to build fundamental skills. Remember that experience drives mastery: get more experience doing different types of projects in your own job today. This makes you more valuable to your own employer as well as to the external job market.

Business Leaders:

If you are a manager or business executive, think hard about your own organization. Have you created enough flexibility in the organization to empower people to develop expertise and bring it to your customers? Do you encourage continuous learning and learning from mistakes? Do you reward expertise and functional depth? Do you define a “high-potential” as a strong technical or functional leader and not only a strong manager or executive? (Managerial skills are actually “functional skills” also.) For more on this, read about our High-Impact Learning Culture research.

HR Vendors and Suppliers:

Are you delivering the right products and services which reflect this huge shift in the nature of the workforce? Do you have tools and services which help people build expertise, find expertise, and develop and improve internal organizational agility? If not you may find yourself selling products which rapidly become obsolete. (Look at how quickly Monster.com, “a job-board” is being replaced by LinkedIn “an expertise network.” The company's earnings just dropped 5% despite a 9% increase in the number of postings.)

HR Executives and Managers:

Are you promoting HR practices which create cross-organizational work and expertise? Is your reward system flexible and open enough to enable people to work on project teams which cross the organization? Is your performance management process agile and flexible and does it force continuous feedback and transparency? Do you hire for skills and capabilities or just experience? Do you promote and facilitate talent mobility? Do you regularly communicate company values, goals, and strategies to encourage people to think of the organization as “one team” and not a set of functional silos?

     

BENT U REACTIEF OF PROACTIEF KLANTGERICHT?

De huidige economische ontwikkelingen maken voor veel bedrijven pijnlijk duidelijk dat het harder rennen voor de klant niet altijd de waardering oplevert die je hoopt. De markt is veranderd en in veel branches is de vraag teruggelopen. Er is, vooral door verminderde vraag overcapaciteit in de markt die door  klanten graag wordt benut om de prijzen en marges extra onder druk te zetten. Steeds meer bedrijven werken op klantspecificatie en zijn daarmee meer dienstverlenend (reactief) dan specificerend (proactief).

Veel toeleverende bedrijven maken het zich op strategisch vlak gemakkelijk: “U vraagt, wij draaien"! En dat proberen we gewoon beter te doen dan de rest. Maar daarmee alleen kunnen ze zich moeilijk onderscheiden van de concurrenten.

Bent u reactief klantgericht dan laat u het initiatief aan de klant. Uw klanten zorgen er wel voor dat zij niet afhankelijk van u worden en houden met uw prestaties ook uw concurrenten scherp. De uitdaging is om weg te blijven uit een situatie waarin de klant te veel keuze heeft.  “Voor u tien anderen”, betekent onherroepelijk dat dat er met succes druk op uw prijzen kan worden uitgeoefend.

Hoeveel tijd wordt er binnen uw organisatie besteed aan:

ü  het verkennen van markt trends en klantwensen van de toekomst?

ü  het ontwikkelen van strategische samenwerkingsverbanden en partnerships?

ü  het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten die voor toekomstig onderscheidend vermogen en daarmee voor uw succes kunnen zorgen?

Uit onderzoek van Rudy Moenaert, Henry Robben en Peter Gouw  (Competing in Changing Markets 2011 is naar voren gekomen dat ruim 50% van de bedrijven de 3 bovenstaande activiteiten benoemt als de top 3 prioriteiten om de continuïteit van het bedrijf te kunnen borgen. Maar tegelijkertijd zien we maar al te vaak dat onze tijd en aandacht opgeslokt om de klanten van vandaag en gisteren tevreden te houden.

Platform O pleit ervoor om structureel meer tijd en aandacht te besteden aan visieontwikkeling en het ontwikkelen van strategisch belangrijke en onderscheidende competenties.

Platform O begeleidt bedrijven en biedt inhoudelijke ondersteuning bij het beantwoorden van vragen zoals:  

ü  Wat zijn de behoeften binnen onze markt(en) over 3 tot 5 jaar? Hoe zullen de behoeften van onze klanten wijzigen ten opzichte van nu?

ü  Wat is onze ambitie? Wat kunnen en willen wij toevoegen om onze marktpositie te versterken?         

ü  Welke kennis en vaardigheden hebben we nodig om onze marktpositie te versterken?

ü  Welke competenties hebben we reeds in huis?

ü  Welke moeten we nu versterken en welke competenties hebben we straks nodig?

Platform O pleit voor proactieve klantgerichtheid. Gezonde bedrijven worden beter wanneer er ook een visie is op de markt van morgen.

Carlo Jochems

Managing Partner Platform O

VAN STRATEGIE EXPERIENCE NAAR STRATEGIE INSPIRIENCE

Het VSB-bestuur nodigt leden en niet leden van harte uit voor een VSB bijeenkomst op dinsdag 24 April 2012 op het kantoor van Qurius N.V. te Zaltbommel met als Key Note Speaker Drs. Leen Zevenbergen RA, voorzitter Raad van Bestuur Qurius N.V.

Titel presentatie: "Van strategie experience naar strategie inspirience"!

Bij het door slechte resultaten geplaagde Qurius gooide Zevenbergen vanaf zijn aantreden begin 2010 het roer radicaal om, stootte onderdelen af en maakte 23 managers aandeelhouder. Onder lastige omstandigheden probeert Qurius de weg omhoog te vinden. De turnaround lijkt behoorlijk vruchten af te werpen in de vorm van een aanzienlijke reductie van de gemaakte verliezen. Echter beleggers reageren nog niet enthousiast (genoeg). Leen gelooft rotsvast in gedreven ondernemerschap met passie. Alleen dan is succes op weg naar duurzaam ondernemerschap verzekerd. Aansluitend op het verhaal van Leen Zevenbergen gaat Ferry van der Vliet van Managing Partner van Platform O in op passie. Ondernemen zoals het hoort vanuit strategie. Ondernemers weten dat wel maar er zijn redenen genoeg om het niet te doen. Een zeer inspirerende presentatie. Op weg naar huis zal de presentatie u niet loslaten en uit ervaring blijkt dat veel ondernemers de volgende dag veranderingen in hun organisatie gaan toepassen. En met succes."

Leen Zevenbergen is een veelzijdig en gedreven man. Leen werd na zijn economie- en accountancy-studie al snel ondernemer en richtte talloze bedrijven op, zoals Bolesian Systems (1985) en Escador (2000). Tussendoor bekleedde hij bestuursfunkties bij diverse bedrijven, waaronder Roccade en Origin. Hij gaf een tweetal uiterst succesvol verkochte en in verscheidene landen verschenen boeken uit, zoals "En nu laat ik mijn baard staan" en "'Het is Groen en groener wordt het niet" over zijn kijk op management en strategie. Een derde boek van zijn hand gaat over "Passie en het bouwen van een duurzaam bedrijf"  en verschijnt binnenkort. Leen is een gepassioneerd spreker en schrijver en greep in 2010 de kans om bij Qurius niet alleen zijn ervaringen toe te passen, maar ook verder te testen in een beursgenoteerde en dynamische omgeving. Desondanks ziet Leen kans om als begenadigd spreker tientallen malen per jaar op te treden om zijn visie en missie uit te dragen.

Ferry van der Vliet, Executive Partner Platform O

Titel presentatie: "Singing in the rain - Vitaliteit in ondernemen"

Programma:

19.00 - 19.30 uur        : Registratie & ontvangst deelnemers met soep en broodjes

19.30 - 19.40 uur        : Welkom & introductie spreker door voorzitter VSB

19.40 - 20.40 uur        : Presentatie Leen Zevenbergen, Ceo Qurius N.V.

20.40 - 20.55 uur        : Presentatie Ferry van der Vliet, managing partner Platform O

20.55 - 21.15 uur        : Q&A

21.15 - 22.00 uur        : Afsluitende borrel

Locatie: Qurius Inspirience Center

Van Voordenpark 1A

5301KP Zaltbommel

Tel: 0418-683500

Kosten deelname (incl. borrel en buffet):

- VSB Leden  : Gratis

- Niet-leden    : € 55,- per persoon

Aanmelden: Klik hier