PLATFORM O AND THE APPLE PERSPECTIVE

The values and the vision Platform O shares with Apple. Have a look at the new campaign 'The Apple Perspective'. In Dutch Platform O's  vision and promise has always been, that we help you to make the difference;  "Wij helpen u het verschil te maken".  

So just get the feeling of Apple and Platform O by clicking here

The Apple perspective

Here's to those who have always seen things differently.

The ones who follow a vision not a path.

Where others perceive first as valuable,

you value the first thing that actually matters.

While others are distracted by the new,

you focus on the significance of a whole new take,

even before you could see how,

You never doubted we would change things,

and then we did.

Together again, and again, and again.

Relentless optimism is what moves the world forward.

So, keep seeing things differently.

Keep trusting there is always another way, a better way, a bigger way.

One that lifts up humanity,

breaks down our barriers, and heals the landscape.

You are the difference between the world as it was,

and the better place it will become.

And different is the one thing about us that will always be the same.

DE BRIEF VAN WUBBO OCKELS

Wubbo Ockels schreef in zijn laatste dagen een afscheidsbrief, Platform O noemt de brief een document voor de mensheid.

Wubbo Ockels 28 maart 1946 - 18 mei 2014 - Foto courtesy ANP

Het is genoeg, we zijn te ver gegaan!!! De industriële revolutie heeft ons in een ongewenste situatie gebracht. We zijn door de natuur geraasd, we vernietigen onze levensbronnen. We moeten stoppen, we moeten veranderen, we moeten een ander pad kiezen, we moeten onze levens veranderen, en de manier waarop we zaken doen.

Laten we 'het menselijke tijdperk' begroeten. Laten we stoppen met de vernietiging van de aarde, van de mensheid; van ons. Laat het voor iedereen duidelijk zijn: we moeten een nieuwe houding vinden, een nieuwe cultuur, een nieuwe instelling, een nieuwe eenheid van de mensheid, voor ons voortbestaan.

We zijn geen bijen, die zonder bewustzijn een kolonie bouwen. We zijn geen neutronen, die zich niet bewust zijn van wat ze denken. Nee, we zijn intelligente wezens, en kunnen ons gedrag observeren. We zijn ons allemaal bewust van waar de mensheid naartoe gaat. We kunnen de mensheid in een betere richting krijgen, als we samenwerken. We kunnen een nieuwe religie creëren die ons allemaal samenbrengt.

Er zijn veel religies die mensen samen krijgen, maar nooit alle mensen. De verschillende goden waarin mensen geloven, scheiden de mensheid juist in groepen. Dat heeft geleid tot conflicten en zelfs oorlogen. Deze religies zijn niet duurzaam. Maar als we in de mensheid geloven, zullen we geen conflicten meer hebben, omdat we één zullen zijn. We behoren allemaal tot deze mensheid, we kunnen allemaal in deze 'hogere macht' geloven. De God van de mensheid is in ons allemaal. We kunnen ons niet achter deze God verstoppen, omdat het in ons zit. We kunnen ons niet verbergen voor de verantwoordelijkheid voor onszelf.

Geloven in de mensheid is een andere manier van denken. Een bewustzijn van waar we zijn en wat de aarde voor ons betekent. De noodzaak om die aarde te beschermen is een steeds grotere noodzaak geworden. De ruimtevaart heeft ons een spiegel voorgehouden. We zijn nu echt waar we zijn: op een prachtige planeet, waar we niet zonder kunnen. We zijn allemaal astronauten van het Ruimteschip Aarde.

Onze wil is de sleutel. Het geloof in de mensheid zal ons die wil geven. Onze religie zal ons helpen om die wil te uiten. Deze religie moet z'n vorm krijgen: we moeten symbolen, rituelen en kunst maken om ons geloof in de mensheid te uiten. Vooral de jeugd moet aangesproken worden. Zij zijn de toekomst: ze willen genieten van de natuur, en van de aarde. Hun idolen kunnen een voorbeeld zijn. Festivals kunnen de boodschap uitstralen. Artiesten kunnen de juiste woorden vinden, die hun harten raken. Laat elk van ons helpen om onze religie vorm te geven. Laat elk van ons zijn geloof uitspreken in een duurzame mensheid.

Dit zijn de 10 geboden van het geloof in de mensheid:

1. De mensheid is onscheidbaar

2. Het doel van de mensheid is overleven

3. De mensheid heeft de aarde en natuur nodig

4. Ons doel is om de mensheid te ondersteunen, en daarmee de aarde en natuur

5. We moeten iedereen respecteren die voor dat doel strijdt

6. Iedereen is verbonden met iedereen via de mensheid

7. Iedereen is verbonden met de natuur en de aarde

8. We zijn allen astronauten van het Ruimteschip Aarde

9. Wie geen respect heeft voor anderen, heeft geen respect voor de mensheid

10. Mensheid, natuur en aarde zijn onscheidbaar

Wubbo Ockels 28 maart 1946 - 18 mei 2014

SORRY , U BOEIT EN BINDT NIET!

Bedrijven verliezen gemiddeld 20 tot 40 procent van hun klanten, doordat zij niet voldoen aan de eisen van de steeds kritischer wordende klant. In de huidige complexe marktomgeving is het creëren en onderhouden van klantloyaliteit veeleisender dan ooit. Klanttevredenheid is dus heel belangrijk in deze turbulente tijden, maar klantloyaliteit èn klantenbinding zijn nog belangrijker voor de continuïteit van uw bedrijfsvoering. Aansturen op klantloyaliteit is tegenwoordig dus belangrijk.

Frederick Reichheld toont in zijn bestseller ‘The Loyalty Effect’ uitgebreid aan dat een bedrijf die er in slaagt om 5 procent meer klanten te behouden de winstgevendheid, afhankelijk van de branche, kan verhogen van 25 tot 95 procent! In de praktijk besteden veel bedrijven echter nog steeds het overgrote deel van hun marketingbudget (60 tot 80 procent) aan het aantrekken van nieuwe klanten en is het marketingbudget voor het behoud van bestaande klanten veel geringer.

 Echte klantbeleving

Een ander aandachtspunt bij klantbehoud is het ‘klantaandeel’, of te wel ‘share of wallet’. Dat wil zeggen dat deel van de uitgaven aan een bepaald productassortiment, dat klanten bij uw bedrijf besteden en niet bij de concurrent. Onderzoek onder 400 grote ondernemingen leert dat 5% tot 30% van de klanten niet op de top van hun omzetniveau zitten bij een bepaald bedrijf. Een groot deel van hun budget geven ze ook uit bij andere leveranciers. Met een slimme aanpak valt hier dus nog veel winst te behalen.

Maar waarom? Het antwoord is simpel, de mate van klantloyaliteit heeft invloed op de financiële prestaties van uw organisatie. De omzet en winst van uw organisatie zijn het resultaat van de afgelopen periode, maar klantloyaliteit en klantenbinding, hebben een voorspellende waarde, het geeft een indicatie voor toekomstige omzetten.

Reden te meer dus om de klanttevredenheid en klantloyaliteit eens nauwkeurig in kaart te brengen. Heeft u eigenlijk wel een goed inzicht welke klanten winstgevend zijn, welke klanten twijfelen en welke klanten van plan zijn niet meer bij u terug te komen? Kent u de werkelijke wensen en behoeften van uw klanten? Weet u precies wat er speelt bij uw klanten! Hoe haalt u in deze onzekere tijden meer rendement uit uw bestaande klanten?

Het antwoord is simpel; van uw klanten vrienden maken: "Een klik met een goed glas wijn doet meer dan duizend klikken met de muis en een vriendschap die ontstaat uit een opdracht heeft meer waarde voor uw onderneming dan een opdracht die ontstaat uit vriendschap".

Engagement.

We willen het allemaal. Een ultieme betrokkenheid tussen de organisatie en de klant. Nauwe betrekkingen met alle actoren die je maar kunt benoemen rondom het bedrijf, de instelling, het instituut, het orgaan of product. In onze individualistische 'ik-maatschappij' is er soms weinig plek voor 'wij' en óógt alles wel sociaal, maar is het daadwerkelijk sociale gedrag soms ver te zoeken. De behoefte aan intensieve relaties lijkt daarbij tevens weggezakt

Het salesvak is toe aan een grondige transformatie: van product selling naar value selling. Dat betekent dat accountmanagers een kritische succesfactor zijn voor organisatiesucces.

Nu hoor ik u denken; maar hoe? Toen Platform O deze vraag kreeg van een van onze relaties hebben wij direct twee oplossingen aangedragen:

1. U legt de meetlat dit jaar zo hoog dat u er gemakkelijk onder door kunt.
2. U brengt de LOL weer terug in uw organisatie. LOL, is internetjargon voor "Laughing Out Loud", "Lots of Luck" of "Lots of Love". Bij Platform O betekent  LOL Leren (van elkaar), Ondernemen (door te doen) en Lachen (met elkaar).

Onze relatie met vraagtekens in zijn ogen koos voor oplossing 2. Platform O vervolgens koos voor SalesBoostCompany.

Platform O is sterk in creativiteit, doorzettingsvermogen & doen-denken, visie & haalbare doelen stellen maar ook in inspireren & grenzen stellen, samenwerken en talentmanagement.

SalesBoostCompany is sterk - en de naam zegt het al - in het 'boosten' van uw verkopen door grondig met u te kijken naar wat de toegevoegde waarde is van uw organisatie volgens de klant en of uw verkooporganisatie nog past binnen die perceptie?

De markt (lees uw markt) is voortdurend in beweging. Waar men tot nu toe vanuit product en/of proces handelde (selling solutions & solution selling), zal de accountmanager van de toekomst in staat moeten zijn een strategisch partnership te realiseren met de klant (consultatieve selling) waarbij toegevoegde waarde (customer value) aantoonbaar moet worden ervaren. Verkooporganisaties moeten transformeren om bij te blijven. Sales- en accountmanagement moeten veranderen om het succes op vaardigheden, competenties en attitude inhoud te geven.

SalesBoostCompany werkt volgens de 5A-Methodiek:

Stap 1: Ambiëren

Samen met u bespreken zij de ambities van uw organisatie en de sales doelstellingen die daarbij horen in termen van klanttevredenheid, loyaliteit en aanbeveling. Het resultaat bestaat uit heldere en ambitieuze doelstellingen die gedragen worden door de hele organisatie. Het resultaat bestaat uit heldere en ambitieuze doelstellingen die gedragen worden door de organisatie.

Stap 2: Analyseren

Wat is de toegevoegde waarde van uw organisatie volgens de klant? Past de huidige accountmanager nog binnen die perceptie? We analyseren 4 onderdelen:

1. Wat vinden mijn prospects en klanten  daadwerkelijk van onze accountmanagers, werkwijze, producten en/of dienstverlening?
2. Deze externe klantperceptie wordt gespiegeld aan die van uw accountmanagers (hoe denken zij dat klanten hun toegevoegde waarde beleven?).
3. De accountmanager maakt individueel de High-Performance Sales Analyse©.
4. Tijdens een assessment worden kennis, vaardigheden en relevante gedragingen gemeten.

Het resultaat van deze stap is het verschil duidelijk te krijgen tussen de huidige en gewenste situatie.

Stap 3: Afwegen & Afspreken

Met de uitkomsten van ‘Stap 2’ krijgt u een indruk van de aanwezige potentie ten aanzien van de huidige en toekomstige vaardigheden, competenties en attitude van de accountmanager. De rapportage en daaraan gekoppelde ontwikkeladviezen worden met directie besproken.

Dit resulteert in een wederzijds commitment over een ontwikkeltraject waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen organisatie- en individuele ontwikkeling.

Stap 4: Activeren

Door training en coaching krijgen accountmanagers en commercieel leidinggevende inzicht in de benodigde ontwikkeling. Vanuit dit inzicht worden zij geactiveerd om te ontwikkelen naar een ander niveau accountmanagement. De commercieel leidinggevende krijgt meer houvast bij de individuele aansturing en de gezamenlijke salesmeetings. Salesmeetings krijgen door het gemeenschappelijk sales-DNA een groter leereffect.

Met deze stap worden accountmanagers geactiveerd en in beweging om hun doelstellingen te realiseren.

Stap 5: Aanhouden

De kritische succesfactor van het traject is borging waardoor verandering in gedrag aanhoudt. SalesBoostCompany realiseert dat door ontwikkeling en resultaat vanuit vier perspectieven te monitoren: klant, accountmanager, commercieel leidinggevende en trainer. U heeft zo structureel inzicht in deze ontwikkelingen dankzij de SalesBoost TalentBoard©. Daarnaast verzilveren zij uw commerciële kansen en vergroten uw omzet.

SalesBoost TalentBoard©

Met hun aanpak realiseren zij resultaat op korte termijn met lange termijn impact. 

"Winnaars hebben een plan, verliezers een excuus"!

Maar wat als we de doelstellingen niet halen als gevolg van een gebrek aan inspanning? Goeie vraag. De Romeinen hadden daar een heel extreem antwoord op. Als zij de strijd onnodig verloren, dan werd elke tiende man van het overgebleven legioen een kopje kleiner gemaakt. Deze strafmaatregel moest voorkomen dat de troepen zich te snel gewonnen zouden geven.

Dus als je een leuk idee hebt voor een moderne variant van het decimeren, dan hoor ik het graag. Tot die tijd zullen we het alleen zoeken in positieve prikkels.

Wij (samenwerken), zij (leren van de ander) en jij(geven)

Ferry van der Vliet

Executive Partner Platform O

Ferry van der Vliet is een ervaren en doortastende managementadviseur met meer dan dertig jaar ervaring in vakgebieden van strategie, sales, marketing en verandermanagement. Tot 2008 Chief Executive Officer van Siemens VDO Automotive. Daarvoor bekleedde hij diverse marketing- en directiefuncties functies bij o.a. KLM, Philips, Mannesmann en VDO. Gespecialiseerd in visie- en missiebepaling, de techniek van het "omdenken", management coaching, loopbaan coaching, personal coaching en counselling. Het onbegrensd potentieel van professionals, managers, ondernemers herkennen, ontsluiten en mobiliseren.

VAN PARELS VOOR DE ZWIJNEN NAAR PARELVISSER

In toenemende mate is het “menselijk kapitaal” voor veel organisaties de belangrijkste succesfactor. Daarbij gaat het om capabele mensen en goede teams op de juiste plaatsen in de organisatie. Organisaties en mensen veranderen onder invloed van externe factoren. De kijk op werk is geëvolueerd van “life long employment” naar “life long employability”. Zichtbare trends zijn:

• De kennisgraad neemt toe en daarmee de afhankelijkheid van specifieke, vaak persoonlijke deskundigheden. 
• Voor de nieuwe generatie professionals vallen werk en privé veel meer samen, waarmee de arbeidsverhoudingen aanzienlijk zijn veranderend.
• De economie en de arbeidsmarkt maken het lastiger om goede mensen van buiten te vinden, dus moet men investeren in het eigen talent.
• Het Nieuwe Werken, krapte op de arbeidsmarkt en de wens van flexibele inzetbaarheid (bij zowel werkgevers als werknemers) vragen om voortdurende aanpassing van organisaties bij het laten renderen van Menselijk Kapitaal. 

                                                       

Organisaties merken dat het voor hun wendbaarheid en innovatiekracht belangrijk is dat mensen kundig en goed gemotiveerd zijn bij het uitvoeren van het werk dat zij dagelijks doen. Tevens toont onderzoek aan dat mensen het meest effectief en succesvol zijn in hun werk als zij vanuit hun natuurlijke aanleg kunnen werken. In dat geval hebben zij meer energie en meer “plezier in het werk”.

Het resultaat: lager ziekteverzuim, betrokken en intrinsiek gemotiveerde mensen die samen de prestaties van de totale organisatie vergroten.

Hiermee is de toon gezet voor “Duurzame Inzetbaarheid”. Het uitgangspunt van Duurzame Inzetbaarheid is dat persoon en werk bij elkaar passen en dat zij zoveel mogelijk werken vanuit hun natuurlijke aanleg. Nu en in de toekomst. Organisaties die ervoor zorgen dat hun medewerkers duurzaam inzetbaar zijn:

• anticiperen tijdig en slagvaardiger op veranderingen,
• zijn innovatiever,
• halen meer rendement uit hun Menselijk Kapitaal en
• zijn (en blijven) daardoor flexibel en succesvol. 

Dit alles vraagt om een andere benadering van het menselijk potentieel in de organisatie.

Henny Pauwels neemt u mee op een verrassende ontdekkingstocht, waarbij het gericht en beheersbaar laten renderen van menselijk kapitaal als rode draad wordt gebruikt. Kritisch, maar op luchtige toon, worden trends en ontwikkelingen op een rij gezet. Vervolgens wordt duidelijk waar het bij vitale organisaties om draait, hoe zij hun “parels” weten te vinden en op te poetsen en hoe dit op een praktische manier ook in uw organisatie gebruikt kan worden.

Van Parels voor de zwijnen naar Parelvisser; presentatie door Ing. Henny Pauwels MBA

NIVE bijeenkomst op donderdag 20 maart 2014.

'Van parels voor de zwijnen naar Parelvisser'

Locatie: Miele in Vianen (De Limiet 2).

Presentatie door Ing. Henny Pauwels MBA

Ing. Henny Pauwels MBA (1956)

• Chemisch technoloog en bedrijfskundige.
• Persoonlijk motto: Panta Rhei (Alles stroomt, is continu onderhevig aan verandering).
• Gepassioneerd over effectief gedrag van mensen in hun werk.
• Na 21 jaar wereldwijd actief in de industrie (Gist-brocades, Aalberts Industries, Bodycote) een switch gemaakt naar zelfstandig ondernemerschap (2001).
• Als interim-manager actief betrokken bij de zakelijke uitbouw van een Re-integratie bedrijf.  
• Oprichter en directeur van High-Performance@Work (2003) en grondlegger van de High-Performance Analyse^® (2010).
• Sinds 2011 als Executive Partner actief bij Platform O (vitaliseren van organisaties).

Fotografie: Courtesy of Soundcloud.com

UITVAL VAN TOPBESTUURDERS DOOR OVERVERMOEIDHEID IS VOORSPELBAAR

Als gevolg van de dynamische ontwikkelingen in de economie neemt de druk op organisaties toe en daarmee het risico op oververmoeidheid, overspannenheid en burn-out. Topbestuurders ervaren deze druk in relatie tot de urgentie direct. Daarbij dragen zij veelal persoonlijk verantwoordelijkheid voor de financiële positie en de toekomst van de organisatie en de mensen. Dit voert de ervaren druk bij topbestuurders verder op en vergroot in deze tijd het risico op uitval, met alle gevolgen van dien.

  

“Het goede nieuws is dat we niet meer verrast hoeven te worden door uitval als gevolg van oververmoeidheid, overspannenheid of burn-out”, aldus prof. dr. Willem van Rhenen, hoogleraar “Engagement & Productivity” aan Nyenrode Business Universiteit en tevens lid van de Raad van Bestuur van ArboNed. Hij vervolgt, “De kans op oververmoeidheid, overspannenheid en burn-out is namelijk meetbaar en dus te voorkomen.” 

 

Het voorspellen van oververmoeidheid, overspannenheid en burn-out is sinds jaren mogelijk op wetenschappelijk niveau. Wanneer topbestuurders inzicht krijgen in het risico op uitval, dan is het vervolgens mogelijk de kans hierop te verkleinen. Van Rhenen: “Mijn advies aan topbestuurders is om te stoppen met het bevechten van de stress, maar de focus te behouden op de zogenaamde energiebronnen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat topbestuurders die op deze wijze werken, betere prestaties leveren dan anderen.”

 

 Het voorspellen van oververmoeidheid, overspannenheid en burn-out is sinds jaren mogelijk

 

Topbestuurders bedrijven topsport en in een tijd waar één verkeerde beslissing nog grotere gevolgen heeft dan voorheen, is frequent screenen van het risico op uitval een ‘must’ voor topbestuurders. “Een meting als deze is al effectief bij de eerste symptomen zoals moeheid, prikkelbaarheid, verminderde concentratie of - slaap. En als uit de meting blijkt dat een topbestuurder geen risico loopt, dan heeft zo’n uitslag een gunstig effect op het (zelf)vertrouwen”, besluit Van Rhenen. 

 

Speciaal voor topmanagers heeft Platform O een checklist ontwikkeld die inzicht geeft in uw risicofactoren. Henny Pauwels is al meer dan 10 jaar actief in het onderzoeken en begeleiden van de inzetbaarheid van topbestuurders. Hij stelt: "Door het invullen van onze vragenlijst is snel inzichtelijk te maken waar u negatieve energie aan kwijt raakt in uw werk en dus mogelijk risico loopt. Afhankelijk van uw situatie krijgt u een maatwerk advies over de do's en don'ts in uw werk. Wij willen ook u graag "Duurzaam Inzetbaar" houden." 

EEN NIEUW JAAR

KLEUREN HELPEN BIJ HET LEREN

Platform O gebruikt kleuren niet alleen om de zelfkennis van managers in kaart te brengen; ook commerciële mensen in een organisatie ondervinden veel baat bij het “Kleur-denken”. Zo ondersteunt de High-Performance Sales Analyse bij het zichtbaar maken van potentieel en het ontwikkelen van commerciële talenten. Klanten typeren in kleuren is een dankbaar hulpmiddel bij opleidings- en coachingstrajecten.

In een artikel in “Managementteam” stelt Wilbert Geijtenbeek dat het werken met kleuren het niveau van de basisschool ontgroeid is. Hij beschrijft hoe het gebruik van kleuren een organisatie veel baat heeft gebracht bij het ontwikkelen van zelfkennis bij managers.

Het begon tijdens een vergadering van de top-100 van het op- en overslagbedrijf Vopak. Drie jaar geleden besloten de belangrijkste landelijke en mondiale terminal-managers dat het belangrijk was om 'zelfkennis binnen de firma te bevorderen'. Niet alleen omdat zelfkennis werknemers helpt de eigen motivatie en die van hun teams te begrijpen, maar vooral om de samenwerking te verbeteren. Dat werkt het beste als je die een kleurtje geeft. Dat weet iedereen die op de basisschool de dagen van de week moest leren: kleuren helpen bij het leren.

 

 

CASH COURSE KLEURENLEER

De theorie is gebaseerd op het werk van de psycholoog Clare W. Graves. Deze onderscheidt verschillende waardenpatronen om de drijfveren van mensen te verklaren. Vopak hanteert de volgende kleurenindeling:

• Turkooizen type: relativerend ingesteld, holistisch denkend, het materiële voorbij
• Gele type: creatief, gesteld op vrijheid, gericht op vernieuwing
• Groene type: sociaal, gesteld op harmonie, gericht op het groepsgevoel
• Oranje type: competitief, doelgericht, houdt van winnen
• Blauwe type: betrouwbaar, gesteld op orde en structuur
• Rode type: snel, gesteld op daadkracht, gericht op macht
• Paarse type: gesteld op veiligheid en geborgenheid 

Blauw of rood?

Vopak onderscheidt zeven dominante drijfveren (zie 'Cash Course Kleurenleer). Die drijfveren zijn gebaseerd op waardenpatronen: elk type baseert zijn handelen op de waarden die hij belangrijk vindt. Zo hecht een manager met een rood profiel waarde aan daadkracht, snelheid en een machtspositie. Een blauwe werknemer houdt van orde en structuur. Is die structuur in een team niet helder, dan kunnen werknemers met een blauw profiel in de stress raken. Als ze dan ook nog een rode manager hebben, die daadkracht verlangt (en een afkeer van lethargie heeft), kan dat tot frictie leiden. 

Veelkleurige persoonlijkheid

Maar dat hoeft niet. Rood en blauw mogen dan veel voorkomende kleurenprofielen zijn in een corporate omgeving, zuiver rode en blauwe managers bestaan niet, stelt Kees van Seventer, mondiaal commercieel directeur van de tankterminalgigant: ‘De meeste mensen hebben een veelkleurige persoonlijkheid. Alle kleuren komen in ieders profiel voor. En iedereen heeft voorkeurskleuren en weerstandskleuren. Als je andermans waardenprofiel leert begrijpen, leidt dat tot begrip van andermans gedrag. Dat vermindert irritaties.’ 

Rapportje

Het is een van de redenen waarom mondiaal HR-verantwoordelijke Ans Knape-Vosmer voor Vopak de kleurenprofielen van een kleine 1.000 werknemers in kaart heeft gebracht. Elk van die werknemers bezit een rapport. Knape: ‘Daarin staat wie je bent. En wie je teamleden zijn. Je kent de waardenprofielen van je collega’s. Vervolgens leer je in je team samenwerken aan de hand van die kennis. Dat gaat heel speels.’ Dat kleurenspel biedt zeven voordelen voor Vopak – niet alleen voor HR, maar ook voor de operatie. MT somt ze voor je op: 

 

#1 Kleur kweekt begrip

Van Seventer: ‘Begrip voor de waardenpatronen van anderen, kweekt begrip. Zelf heb ik bijvoorbeeld een aversie tegen blauw. Ik heb geleerd dat een afkeer van blauw gedrag niet hetzelfde is als afkeer van de mensen. De stijl van blauwe mensen is gewoon anders. Sinds ik dat profiel ken, heb ik geleerd ontvankelijker te zijn voor de manier waarop mensen met een blauw profiel hun boodschap brengen.’ 

#2 Kleur is een wereldtaal

Omdat Vopak actief is in 31 landen, is samenwerking tussen internationale teams belangrijk. Naast Engels spreken deze teams onderling ook kleurentaal, zo merkt Van Seventer op: ‘In Aziatische culturen is het gebruikelijk om tegen de baas op te kijken. Voor mij als Nederlander is dat wennen. Maar als ik zie dat ik turkoois in mijn profiel heb, en een Chinese dame van 25 ook, dan schept dat een band. Met een kleurenprofiel in de hand durven werknemers uit Azië makkelijker met mij te praten.’ 

#3 Gekleurde teams zijn effectiever

Ondanks het wederzijdse begrip, kan het handig zijn bij de samenstelling van een team selectief gebruik te maken van kleuren. Een voorbeeld: in een overwegend groene groep mensen (gericht op harmonie, groepsgevoel) kan een rode manager een stimulans zijn voor de effectiviteit. Een (competitief ingestelde) oranje manager daarentegen kan de effectiviteit onderuit halen. 

#4 Kleurenkennis voorkomt olierampen

Vopak heeft daarvan geleerd. Knape: ‘Op directieniveau zien we binnen onze organisatie veel blauw in de profielen. Dat is prima, want in ons bedrijf zijn de kwaliteit van dienstverlening, de duidelijkheid van processen en de veiligheid van groot belang. Als wij in onze safety-teams veel geel (op creativiteit en innovatie gericht, gehecht aan vrijheid) en turkooise (relativerend, weinig aan materiële zaken gehecht) profielen hebben werken, dan mag je jezelf als organisatie achter de oren krabben.' 

#5 Vacatures krijgen kleur

En dus profileert Knape ook nieuwe recruits van de firma. ‘Als wij twijfelen of een kandidaat in een team past of niet met zijn manager overweg kan, brengen wij zijn of haar profiel in kaart.’ Aanvullend op een assessment vergemakkelijkt zo’n kleurenanalyse de keuze voor een werknemer in een nieuw team. 

#6 Kleur gaat verloop tegen

Knape claimt bovendien dat kennis van de profielen een vroegtijdig vertrek van een werknemer tegengaat. Knape: ‘De kans op een succesvolle samenwerking met je manager is groter als de verstandhouding niet wordt verstoord door een gebrek aan wederzijds begrip. In mijn internationale team werkte iemand die zijn werk niet adequaat oppakte. Dat leidde tot irritatie in het team. Hij vond het moeilijk en wist geen structuur aan te brengen in zijn werk. Toen wij met een consultant ons teamprofiel analyseerden, bleek dat die persoon geen greintje blauw in zijn profiel had. Dat had niemand zich ooit gerealiseerd. Die kennis hielp om hem in zijn kracht te zetten. Zo hielden wij hem aan boord.’ 

#7 Kleur smeert de communicatie

Vergaderingen duren korter. Het geven van feedback kan zonder oordeel. En de kleurentaal smeert de communicatie, stelt Van Seventer: ‘Sinds we in kleuren spreken, maken we veel grappen over elkaars profielen. Deze kennis haalt de hiërarchie uit het team. En het is ook leuk om nieuwe mensen te leren begrijpen aan de hand van hun kleurenprofiel. Een paar weken geleden kreeg ik een nieuweling in mijn team. Ik was gelijk benieuwd naar zijn kleurenprofiel.’ 

Bron:  Managementteam