Vitale organisaties zijn continue in ontwikkeling en blijven mede daardoor gezond. Ze blinken uit in ondernemerschap, personeelontwikkeling, productontwikkeling, structuurontwikkeling en omgevingsbeinvloeding. Vitale organisaties onderscheiden zich van gezonde organisaties doordat zij niet alleen herhalen "wat ze elke dag doen", maar werkwijzen continu verbeteren en vernieuwen. Hierdoor kunnen ZE beter tegen "zwaar weer" en maken optimaal gebruik van de kansen die zich voordoen. Dat is waar Platform O voor gaat. "Wij helpen u het verschil maken".

vrijdag 18 januari 2013

''DON’T JUST PLAY THE GAME -- CHANGE IT FOR GOOD.''

By Richard Branson

Having always worked for myself, I’ve never had to play by anyone else’s rules, and I wouldn’t want to. This attitude has shaped my approach to management since Virgin’s early days, when I decided to grant our employees many of the same freedoms that I enjoy.
Today the Virgin Group is made up of dozens of companies headed by CEOs and managers who have the freedom to run their businesses as they see fit. This philosophy goes against the usual rules of business and may seem unmanageable, but it has turned out to be one of the keys to our success.
 
In the past year we launched new Virgin mobile businesses in Chile and Poland, countries where our brand previously had no presence. This would ordinarily be a very difficult and somewhat risky project for any company, but we have a process that works very well. In Chile and Poland, teams assessed the needs and requirements of the markets, then structured the companies accordingly -- there was no top-down pressure dictating how the companies should manufacture or sell their products and services, or otherwise conduct their daily business. Once employees had been hired to run the new companies, launch teams made sure that everyone had a good understanding of what Virgin is all about and why our businesses are different from the competition.
Safe in the knowledge that these new companies were ready to do business the Virgin way, we were able to grant their employees the freedom to run them in whatever way best suited their respective markets -- it was all up to them. Both companies went on to have very successful starts.
Another of the areas where we ask many employees to make their own decisions -- and many other brands can’t -- is short-term profit: We focus less on this metric than most companies do. We all understand the importance of profit -- if we didn’t, the Virgin Group would not be around long. However this shouldn’t be, and never has been, our driving force. Our employees are free to take positive risks knowing that they will not solely judged on a company’s profit margin, but also on factors that all of us at Virgin value, like raising awareness of the brand, creating happy and loyal customers, or making a positive impact on the larger community.
By giving employees the same freedoms that the senior managers and I give ourselves, our team can successfully take on projects that other brands can’t, such as Virgin Galactic and Virgin Oceanic -- tourism companies set to expand travel to space and the ocean depths.
This policy also helps our employees to succeed because they can pursue their passions. Our newest business, the global touring company Virgin Live, had a great launch for this reason. Although the Virgin brand is well respected within the music industry given our roots -- in the past Virgin Records and Virgin Music did very well at music production and distribution – we had no history of promoting global tours. However, our small, enthusiastic team at Virgin Live beat competition from giants within the industry and won the right to promote The Rolling Stones’ 50 & Counting series of shows. This was a very proud moment for us: If you are going to enter this business, there really isn’t a bigger or better way to show.
My advice to let your employees loose might not be for everyone -- Virgin has a strong culture of ignoring the traditional rules of business and looking for purpose beyond just profit. Our responsibilities may alter over the years -- acquiring a bank or providing healthcare services -- but our formula for success remains constant: ''Don’t just play the game -- change it for good.'' 

dinsdag 1 januari 2013

2013: VAN CRISIS NAAR KANS

Het blijft maar doorgaan. De hoeveelheden slecht nieuws. Alsof we van geen ophouden weten. Tegenvallende economische groei. Oplopende werkeloosheid. Dalende huizenprijzen. All time low consumentenvertrouwen. Kommer en kwel dus. 

Heerlijk dit ‘bad news’ voor onze vaderlandse pers. Niet zo vreemd dus dat iedereen blijft zitten waar die zit. En zich niet verroerd. In z’n eigen huis. Of z’n huidige baan. Vooral met de hand op de knip. Want de angst regeert. En dat wordt bevestigd door betweterige journalisten in de sfeer van ‘het ergste moet nog komen’ en ‘deze crisis gaat nog jaren duren’. En zo praten we elkaar steeds verder de put in, terwijl er nog zo veel kansen liggen te wachten. Aan de zonzijde van het spectrum natuurlijk. Maar die moet je dan wel plukken! En wat heb je daarvoor nodig? Simpel, slechts één ding: Sense of Excitement. Een concretisering van die stip op de horizon: 

·    Waar staat onze tent over een jaar of vier-vijf?

·    Welke waarde willen we dan creëren en welke positie hebben we dan veroverd in het krachtenveld?

·    En wat dat dan betekent voor het talent dat dagelijks bij ons door de gangen loopt?

·    Hoe kan ik hun inspireren met dat vergezicht?

·    Hoe zorg ik dat mijn mensen er weer zin in krijgen, opdat zij daar – uiteraard met fonkelende ogen – dagelijks mee aan de slag kunnen gaan?


Ons voornemen voor 2013 moet dan ook zijn: investeren in de concretisering van die Sense of Excitement. Het advies van Platform O: Ga snel na de jaarwisseling eens een dag of twee met je collega’s het bos in. Of de hei op. Om met elkaar te werken aan de concretisering van die ‘Visie voor de komende vijf jaar. Want een goede visie geeft niet alleen richting, het creëert door coördinatie van acties van veel verschillende mensen een soort van beweging. Waarmee de participatiegraad van veranderingen automatisch stijgt van die paar verdwaalde early adopters naar een grote groep van enthousiaste collega’s! Voorkom dus dat afwachtende kat-uit-de-boom tribunegedrag, in de hoop dat deze veranderwind ook wel weer zal overwaaien. Want pas als jij appèl doet op een ieders vermogen om een bijdrage te leveren, net als John F. Kennedy dat deed bij zijn aantreden als 35e president van de VS in 1961: "And so, my fellow Americans: ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country". Betekent uiteraard wel dat jij er zelf in moet geloven. Want wat je in anderen wilt ontsteken, moet wél eerst in jezelf branden! 

Platform O helpt graag bij het creëren van een visie naar de nabije toekomst want wij maken het verschil.
 

Naar een column van Dirk-Jan de Bruijn.